﻿Das Geschäftsjahr 2010.

2015 wird ein Mobilfunk­
Kunde jeden Monat
rund 14 Gigabyte an
Datenvolumen verbrauchen.
2005 waren es noch
wenige Megabyte.

U2

Die Finanzdaten des Konzerns auf einen Blick.
Seit dem 1. April 2010 ohne Vollkonsolidierung der T­Mobile UK.

2010

2009

2008

2007

2006

Mrd. €

Mrd. €

Mrd. €

Mrd. €

Mrd. €

(3,4)
0,3
(0,3)
(8,4)
380,2
0,8
(13,0)
(5,8)
(0,8)

62,4
43,7
56,3
5,5
1,7
3,4
17,3
19,5
31,2

64,6
43,4
56,6
6,0
0,4
3,4
19,9
20,7
32,0

61,7
46,8
53,2
7,0
1,5
3,4
18,0
19,5
31,6

62,5
49,1
50,9
5,3
0,6
3,0
16,9
19,3
30,9

61,3
52,9
47,1
5,3
3,2
3,9
16,3
19,4
31,7

0,0
2,6
n. a.
3,3

127,8
43,0
33,7
42,3

127,8
41,9
32,8
40,9

123,1
43,1
35,0
38,2

120,7
45,2
37,5
37,2

130,2
49,7
38,2
39,6

n. a.
0,0
(7,1)

2,2
1,0
(9,9)

2,0
1,0
(9,2)

2,0
0,9
(8,7)

1,9
0,8
(8,0)

2,0
0,8
(11,8)

(6,7)
(6,1)
23,8
24,3

14,7
6,5
(10,7)
(6,4)

15,8
7,0
(8,6)
(5,1)

15,4
7,0
(11,4)
(3,1)

13,7
6,6
(8,1)
(6,1)

14,2
3,0
(14,3)
(2,1)

Tsd.
Tsd. €

(2,0)
(1,4)

252
247,2

258
250,8

235
262,5

244
256,5

248
246,9

€
€
Mrd. €
Mrd. €
Mio. Stück

387,5
(10,3)
(11,1)
n. a.
(0,9)

0,39
0,70
3,0
0,4
4 321

0,08
0,78
3,4
–
4 361

0,34
0,78
3,4
–
4 361

0,13
0,78
3,4
–
4 361

0,74
0,72
3,1
–
4 361

Veränderung
zum Vorjahr
%a
Umsatz und Ergebnis
Umsatzerlöse
davon: Inlandsanteil a
davon: Auslandsanteil a
Betriebsergebnis (EBIT)
Konzernüberschuss/(­fehlbetrag)
Konzernüberschuss/(­fehlbetrag) (bereinigt um Sondereinflüsse)
EBITDA a, b, c
EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse) a, b, c
EBITDA­Marge (bereinigt um Sondereinflüsse) a

%
%

%

Bilanz
Bilanzsumme
Eigenkapital
Eigenkapitalquote a
Netto­Finanzverbindlichkeiten a, c
Relative Verschuldung
(Netto­Finanzverbindlichkeiten/EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse))
Gearing (Netto­Finanzverbindlichkeiten/Eigenkapital)
Cash Capex

%

Cashflow
Cashflow aus Geschäftstätigkeit d
Free Cashflow (vor Ausschüttung) a, c, e, f
Cashflow aus Investitionstätigkeit d
Cashflow aus Finanzierungstätigkeit
Mitarbeiter
Anzahl der Beschäftigten im Jahresdurchschnitt
(Vollzeitkräfte ohne Auszubildende)
Umsatz je Mitarbeiter a
Kennzahlen zur T-Aktie
Ergebnis je Aktie (unverwässert und verwässert) nach IFRS g
Dividende je Aktie
Ausschüttungssumme h
Aktienrückkauf i
Gesamtanzahl der Stammaktien zum Stichtag j
a
b
c

d

Berechnet auf Basis der genaueren Millionenwerte. Veränderungen von Prozentwerten sind
in Prozentpunkten dargestellt.
Die Deutsche Telekom definiert das EBITDA als Betriebsergebnis vor Abschreibungen auf
immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen.
EBITDA, EBITDA bereinigt um Sondereinflüsse, Netto­Finanzverbindlichkeiten und Free Cash­
flow sind sog. Pro­forma­Kennzahlen, die nicht Bestandteil der internationalen Rechnungs­
legungsvorschriften nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) sind. Sie
sollten nicht isoliert als Alternative zum Betriebsergebnis, Konzernüberschuss, Cashflow aus
Geschäftstätigkeit sowie den in der Konzern­Bilanz ausgewiesenen Schulden oder sonstigen
nach IFRS ausgewiesenen Kenngrößen der Deutschen Telekom betrachtet werden. Zur detail­
lierten Erläuterung und Herleitung verweisen wir auf die Ausführungen des in diesem Geschäfts­
bericht enthaltenen Konzernlageberichts, Abschnitt „Geschäftsentwicklung des Konzerns“.
Die kurzfristigen Forderungen Finance Lease wurden bislang im Cashflow aus Geschäftstätig­
keit ausgewiesen. Seit dem Geschäftsjahr 2007 erfolgt der Ausweis innerhalb des Cashflow aus
Investitionstätigkeit. Die Vorjahreswerte wurden entsprechend angepasst.

e

f

g
h

i
j

Vor Auszahlungen für Investitionen für im Rahmen eines Asset­Deals übernommene Unter­
nehmensteile der Centrica PLC durch T­Systems UK in Höhe von 0,1 Mrd. € in 2007. In 2006
sind Auszahlungen für den Erwerb von Lizenzen in Höhe von 3,3 Mrd. € enthalten.
Die Deutsche Telekom definiert den Free Cashflow als den operativen Cashflow abzüglich
gezahlter Zinsen und Nettozahlungen für Investitionen in immaterielle Vermögenswerte
(ohne Goodwill) und Sachanlagen.
Die Ermittlung des unverwässerten und verwässerten Ergebnisses je Aktie nach IFRS erfolgt
nach den Vorschriften des IAS 33 „Earnings per share“.
Vorbehaltlich der Zustimmung der Hauptversammlung im Jahr 2011 für die Ausschüttung
des Geschäftsjahres 2010. Nähere Ausführungen entnehmen Sie bitte dem Kapitel „Konzern­
Anhang“ unter der Angabe 28 „Dividende je Aktie“.
Bezogen auf die im Jahr 2010 beschlossene Ausschüttungspolitik für die Geschäftsjahre 2010
bis 2012.
Einschließlich der von der Deutschen Telekom AG gehaltenen eigenen Aktien.

U3

Der Konzern Deutsche Telekom
und die operativen Segmente.

Die Deutsche Telekom gehört mit rund
129 Millionen Mobilfunk­Kunden, 36 Millionen
Festnetz­ und mehr als 16 Millionen Breitband­
anschlüssen zu den führenden integrierten
Telekommunikationsunternehmen weltweit.
Wir bieten Produkte und Dienstleistungen aus
den Bereichen Festnetz/Breitband, Mobilfunk,
Internet und Internet­TV für Privatkunden sowie
Lösungen der Informations­ und Kommuni­
kationstechnik für Groß­ und Geschäftskunden.
Die Deutsche Telekom ist in rund 50 Ländern
vertreten. Im Geschäftsjahr 2010 haben wir
mit weltweit rund 247 000 Mitarbeitern einen
Umsatz in Höhe von 62,4 Milliarden Euro
erwirtschaftet – mehr als die Hälfte davon
außerhalb Deutschlands.

U4

Deutschland.
In unserem Deutschlandgeschäft haben wir den Rückgang des Gesamtumsatzes gegenüber
dem Vorjahr weiter verringert. Während der Umsatz im Festnetz­Geschäft rückläufig war, haben
wir im Mobilfunk­Geschäft unseren Umsatz um 3 % gesteigert. Großen Anteil an diesem Erfolg
hatten vor allem die Datenumsätze mit einem starken Wachstum von 35 %. Im letzten Jahr haben
wir knapp 5 Mrd. € in den Breitbandstandort Deutschland investiert. Das sind rund 50 % mehr
als im Jahr davor.
Seite 77 – 80

Gesamtumsatz
EBIT (Betriebsergebnis)
EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse)
Anzahl der Beschäftigten im Durchschnitt
(Vollzeitkräfte ohne Auszubildende)

Veränderung
%

2010
Mrd. €

2009
Mrd. €

(1,1)
(2,9)
0,1

25,1
4,9
9,6

25,4
5,1
9,6

(6,2)

79 364

84 584

Veränderung
%

2010
Mrd. €

2009
Mrd. €

(14,1)
n. a.
(10,0)

16,8
1,0
5,7

19,6
0,1
6,4

(5,5)

65 435

69 277

Veränderung
%

2010
Mrd. €

2009
Mrd. €

4,0
(6,3)
(2,5)

16,1
2,1
4,2

15,5
2,2
4,3

(1,1)

37 795

38 231

Veränderung
%

2010
Mrd. €

2009
Mrd. €

2,9
n. a.
2,7

9,1
0,04
0,9

8,8
(0,01)
0,9

5,0

47 588

45 328

Veränderung
%

2010
Mrd. €

2009
Mrd. €

(10,1)
(98,5)
n. a.

2,2
(2,5)
(0,9)

2,4
(1,2)
(0,3)

(7,3)

22 312

20 181

Europa.
Das operative Segment Europa umfasst unsere Festnetz­ und Mobilfunk­Tochtergesellschaften in
Griechenland, Rumänien, Bulgarien, Albanien, Ungarn, EJR Mazedonien, Montenegro, Kroatien,
der Slowakei, Polen, Tschechien, den Niederlanden und Österreich. Die schwierige wirtschaftliche
Situation vor allem in den südosteuropäischen Ländern belastete den Gesamtumsatz erheblich.
Die großen Wachstumspotenziale der Zukunft liegen im Breitbandgeschäft sowie im Bereich
Internet­TV, wie die Teilnehmerzahlen klar zeigen. Wachstumsmotor im Mobilfunk war das wert­
haltige Vertragskundengeschäft.

Gesamtumsatz
EBIT (Betriebsergebnis)
EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse)
Anzahl der Beschäftigten im Durchschnitt
(Vollzeitkräfte ohne Auszubildende)

Seite 81 – 87

USA.
In den USA haben wir unser Hochleistungsnetz weiter ausgebaut und betreiben es mit
4G­Geschwindigkeiten. Darüber hinaus werden wir eine Reihe von attraktiven Smartphones
und Tablet­PCs in unser Portfolio aufnehmen. Bereits im Geschäftsjahr 2010 haben wir die
Zahl der Nutzer von Smartphones der dritten und vierten Generation mehr als verdoppelt.
T­Mobile USA wurde für seinen exzellenten Kundenservice mehrfach von unabhängigen
Verbraucherorganisationen ausgezeichnet.
Seite 88 – 89

Gesamtumsatz
EBIT (Betriebsergebnis)
EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse)
Anzahl der Beschäftigten im Durchschnitt
(Vollzeitkräfte ohne Auszubildende)

Systemgeschäft.
T­Systems bietet individuelle Lösungen der Informations­ und Kommunikationstechnik (ITK) für
Großkunden. Dafür betreibt das Unternehmen weltweit Netze und Rechenzentren. Obwohl die Preis­
entwicklung im ITK­Geschäft rückläufig ist, steigerte T­Systems den Gesamtumsatz durch neue,
strategisch wichtige Vertragsabschlüsse. Hier spiegelt sich auch die große Nachfrage nach den sog.
Cloud Services wider. Kunden erhalten für ihre Geschäftsprozesse Bandbreite, Rechnerkapazität
und Speicherleistung je nach Bedarf und zahlen je nach Verbrauch.
Seite 90 –92

Gesamtumsatz
EBIT (Betriebsergebnis)
EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse)
Anzahl der Beschäftigten im Durchschnitt
(Vollzeitkräfte ohne Auszubildende)

Konzernzentrale & Shared Services.
Dieser Bereich übernimmt für den Konzern strategische und segmentübergreifende Steuerungs­
aufgaben sowie operative Aufgaben, die nicht zum unmittelbaren Kerngeschäft gehören.
Zu den Shared Services zählen z. B. das Immobilienmanagement, die DeTeFleetServices GmbH
sowie Vivento. Aufgabe von Vivento ist es, im Rahmen des Personalumbaus Mitarbeitern neue
Beschäftigungsmöglichkeiten zu vermitteln.
Seite 93 – 94

Gesamtumsatz
EBIT (Betriebsergebnis)
EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse)
Anzahl der Beschäftigten im Durchschnitt
(Vollzeitkräfte ohne Auszubildende)

Die detaillierten Tabellen zur operativen Entwicklung der Segmente und der Konzernzentrale & Shared Services finden Sie inkl. der entsprechenden Fußnoten im Lagebericht.

Fit für die Gigabit­
Gesellschaft.

Wir haben alles,
was diese Entwick­
lung fordert und
­fördert.
Das digitale Zeitalter verändert unsere Kommunikation. Internet­
anwendungen sind inzwischen unverzichtbarer Bestandteil des
Lebens. Was vor Jahren noch Utopie war, ist nun sekunden­
schnelle Realität: Filme aus dem Internet herunterladen, Fußball­
spiele live auf dem Handy anschauen, Fotos oder Videoaufnahmen
mit dem Smartphone verschicken und sie über die sozialen Netz­
werke mit Freunden teilen. Technisch gesehen heißt das: Immer
größere Datenmengen – Gigabytes – müssen in immer höherer
Geschwindigkeit – Gigabits pro Sekunde – übertragen werden.
Dies ist eines der wesentlichen Merkmale der Gigabit-Gesellschaft.
Mit unseren leistungsstarken Netzen schaffen wir eine der wich­
tigsten Voraussetzungen dafür.
Wir haben unsere Strategie und unser Geschäftsmodell exakt
auf diese neuen Anforderungen ausgerichtet. Mit Investitionen
in intelligente Netze sowie in eigene Internetangebote und
­Mehr­wertdienste werden wir unser Geschäft weiterentwickeln
und mehr Umsatz aus den neuen Wachstumsfeldern erzielen.
Wir sind auf dem Weg in die Gigabit-Gesellschaft.
Die Deutsche Telekom gestaltet sie aktiv mit.

Schnelle
Netze!
Zukunftsfähig.
SchnelleNis
Netze
Lorem
ipsum Quantum.
nusfür
re
die cuptatecum,
Gigabit-Gesellschaft.
non
sequid qui odi aut

Mit unseren leistungs­
fähigen Netzen treiben wir
die Entwicklung der
Gigabit­Gesellschaft voran.
Ohne moderne Netze geht heute und in Zukunft nichts. Überall auf der Welt,
rund um die Uhr verschicken Menschen Nachrichten, laden Musik oder
Videos aus dem Internet. Voraussetzung für die immer vielfältigeren und
komplexeren Multimedia­Anwendungen ist eine flächendeckende, leistungs­
starke Breitband­Infrastruktur, die diese großen Datenmengen in der
entsprechend hohen Geschwindigkeit transportieren kann. Sie bildet die
Basis unseres Geschäfts. Deshalb investieren wir bis 2012 allein in den
Breitband­Standort Deutschland rund zehn Milliarden Euro.

„Ich gehöre zu den Teams, die das
schnelle Internet über Mobilfunk
in die ländlichen Regionen bringen.
Wenn wir die Station in Betrieb
nehmen und die ersten Funksignale
über die Antenne gehen – das ist
für mich immer der schönste Moment.“
Uwe Pobel, Telekom Deutschland

Zukunftsfähig.
SchnelleNis
Netze
Lorem
ipsum Quantum.
nusfür
re
die cuptatecum,
Gigabit-Gesellschaft.
non
sequid qui odi aut

Netzausbau für eine
breitbandige Zukunft.
Sie ist dünner als eine Gitarrensaite – und doch steckt in jeder einzelnen Glasfaser die geballte
Kraft für Übertragungsraten von bis zu 200 Megabits pro Sekunde im Festnetz. Reichen diese
Glasfaserleitungen ohne Unterbrechung bis in die Wohnung der Kunden, so haben sie den
bestmöglichen Zugang zum Internet. Sie können z. B. 3D­Fernsehen in allen Facetten genießen
sowie mit „Entertain“, unserem Angebot für internetbasiertes Fernsehen, mehrere Filme gleich­
zeitig aufnehmen und abspielen. Dieses Verfahren des Netzausbaus mit dem Kürzel FTTH
(„Fiber to the Home“­ Glasfaser bis ins Haus) haben wir 2010 in Pilotprojekten bereits erfolgreich
angewendet. Jetzt treiben wir den Netzausbau weiter voran.

Im Mobilfunk­Bereich arbeiten wir mit Hochdruck
am Ausbau des LTE–Netzes (Long Term Evolution).
Dieser Mobilfunk­Standard der vierten Generation
ermöglicht dank großer Reichweiten, vor allem
ländliche Orte mit schnellen Internetzugängen
zu versorgen, die bisher nicht zu erreichen waren.
So erfüllen wir auch unsere gesellschaftliche
Aufgabe, die „weißen Flecken“ auf der Breitband­
Landkarte Schritt für Schritt zu beseitigen.

Zukunftsfähig.
SchnelleNis
Netze
Lorem
ipsum Quantum.
nusfür
re
die cuptatecum,
Gigabit-Gesellschaft.
non
sequid qui odi aut

Vernetztes
Leben!
Universeller und
komfortabler Zugang zu
Information, Kommunikation
und Unterhaltung.
Jederzeit und von überall auf Fotos,GVideos
und Lieblingssongs zugreifen
re n z
d i e b enlos. J
e
este
oder eigene Motive auf dem Fernsehbildschirm
n Ve der zeit anschauen. Unterwegs
u d
rbin
über Laptop Fotos und
dung ndem
über das mobile Internet mit dem Smartphone oder
all
en.
Videos direkt bei Facebook oder Flickr veröffentlichen und sie mit Freunden
teilen – ohne Datenaustausch per E­Mail oder USB­Stick. Im ICE und im
Flugzeug über einen Breitband­Internetzugang surfen. Wir entwickeln Anwen­
dungen und Vernetzungslösungen für Handy, Fernseher und PC, die ver­
schiedenste Lebensbereiche miteinander verbinden.

„Zum ersten Mal ein HotSpot an Bord
eines Flugzeugs: Die Passagiere unseres
Jungfernflugs wollten das System durch
das Versenden großer Datenmengen in
die Knie zwingen. Vergeblich – aus dem
Flugzeug erreichte uns die erfreuliche
Meldung: Wir haben alles versucht, aber
wir haben es nicht geschafft. Das System
ist stabil.“
Antje Williams, Deutsche Telekom

G re n
z
d i e b enlos. J
e
este
n Ve der zeit
u
rbin
dung nd über
all
en.

Das breite Spektrum des
vernetzten Lebens.
Die Kommunikationswelten von Internet, TV und
Handy verschmelzen immer stärker miteinander.
Grundvoraussetzung für das vernetzte Leben
ist der schnelle Zugang zum Internet – über das
Festnetz, mobil oder über das Fernsehen.
Welche Vorteile die Verbindung aus Internet und
TV bietet, zeigen heute schon unser „Mediencenter“
und unser „Programm­Manager“. Beide gehören zu
„Entertain“, unserem Angebot für internetbasiertes
Fernsehen. Aufnahmen von TV­Sendungen lassen
sich z. B. mit dem „Programm­Manager“ von unterwegs
planen und programmieren. Das „Mediencenter“ ist
der sichere, kostenlose Datenspeicher im Netz. Es
bietet umfassende Möglichkeiten, auf die persönlichen
Daten, Fotos, Musik und Videos von überall zuzugreifen.
Um unseren Kunden jederzeit und an jedem Ort die bestmöglichen Verbindungen anzubieten,
haben wir die Online­Versorgung in ICEs auf ca. 1.500 Kilometer Bahnstrecke und 69 Züge
ausgeweitet. Wir haben darüber hinaus in den 25 wichtigsten Bahnhöfen der Deutschen Bahn
unsere „HotSpots“ für den schnellen mobilen Internetzugang eingerichtet.
Seit Ende 2010 steht in der Lufthansa­Langstreckenflotte mit FlyNet ein Breitband­Internetzugang
zur Verfügung. Und auch am Boden stoßen wir in neue Dimensionen vor: Wir arbeiten daran,
dass Kunden die Haustechnik in ihrem vernetzten Zuhause künftig komfortabel vom Handy oder
Computer aus über wachen und steuern können.
Insgesamt erwarten wir bis 2015 rund 6 Milliarden Euro mehr Umsatz mit mobilem Datenverkehr.
Wir wollen unseren Umsatz mit Anwendungen für das vernetzte Zuhause inklusive Breitband­
zugang bis 2015 um rund 2 Milliarden Euro steigern und bis zu 5 Millionen Entertain­Kunden
hinzugewinnen.

G re n
z
d i e b enlos. J
e
este
n Ve der zeit
u
rbin
dung nd über
all
en.

Vernetztes
Arbeiten!
Intelligent. Lösungen für das
­vernetzte Arbeiten aus einer Hand.

Wir bieten Breitbandnetze,
Informationstechnologie
und Services.
Auf Basis einer weltumspannenden Infrastruktur aus Rechenzentren
und Netzen liefern wir Informations­ und Kommunikationstechnik (IKT)
für multinationale Konzerne, mittelständische Unternehmen und
öffentliche Institutionen. Globale Lieferfähigkeit und die einzigartige
Fähigkeit, Informationstechnologie (IT) und Kommunikationstechnik aus
einer Hand bereitstellen zu können, machen uns zu einem gefragten
Partner für Unternehmen aller Branchen.

„Mein Großkunde möchte seine Systeme
für die elektronische Zusammenarbeit aller
Mitarbeiter auf den neuesten Stand bringen.
Es muss also eine Datenwolke, eine „Cloud“,
her. Um all seine Wünsche und Spezifika­
tionen umzusetzen, haben wir ein komplettes
Konzept ausgearbeitet, beschrieben auf
Bits und Bytes.“
Holger Bräunlich, T­ Systems International

Intelligent. Lösungen für das
­vernetzte Arbeiten aus einer Hand.

Intelligente Netzlösungen.
Zukunftsweisende Lösungen der Informations­ und Kommunikationstechnologie bringen uns
unserem Ziel, dem vernetzten Arbeiten in Wirtschaft und Gesellschaft, näher. Einen Schwerpunkt
bildet das Wachstumsfeld „intelligente Netze“. Drei Beispiele: Autos werden über Mobilfunk
auch während der Fahrt durchgängig ans Internet angebunden. Fahrer können so künftig sprach­
gesteuert Lösungen für Komfort und Sicherheit am Steuer nutzen – und Spediteure eine öko­
nomisch wie ökologisch sinnvolle Flottensteuerung. Beim „vernetzten Gesundheitswesen“ geht
es um Anwendungen für die gesamte Versorgungskette vom Patienten, über den Arzt und das
Krankenhaus bis hin zum Versicherer, um eine gute medizinische Betreuung sicherzustellen. Im
Bereich „Energie“ will die Deutsche Telekom zur Stabilität von Stromnetzen der Zukunft beitragen.
Denn der angestrebte steigende Anteil regenerativer Energien – etwa aus Photovoltaik­Anlagen
auf Hausdächern – stellt die Energiewirtschaft vor große Herausforderungen. Mit ihrem Know­how
im Verarbeiten von Massendaten und Serviceleistungen für intelligente Stromnetze ist die
Deutsche Telekom der ideale Partner für die Energiebranche. Insgesamt erwarten wir mit den
„intelligenten Netzen“ bis 2015 etwa eine Milliarde Euro an zusätzlichem Umsatz.

Einen weiteren Wachstumsmarkt erschließen wir
im Systemgeschäft mit dem flexiblen Bezug von
IKT­Ressourcen, dem sog. „Cloud Computing“, das
T­Systems mit einer Reihe von Dynamic Services
Großkunden bereitstellt. Speziell für kleine und
mittelständische Unternehmen bündelt „Deutsch­
landLAN“, unsere Komplettlösung mit Breitband­
Anschluss, sämtliche Kommunikationsmedien unter
einer einheitlichen Benutzeroberfläche.

Intelligent. Lösungen für das
­vernetzte Arbeiten aus einer Hand.

Mehr
Integration!
Stark. Mehr Innovationskraft und
Service für unsere Kunden.

Festnetz und Mobilfunk in
einem Unternehmen.
Im Rahmen unserer Strategie haben wir in Deutschland und in
weiteren europäischen Beteiligungen die bislang getrennten
Bereiche Festnetz und Mobilfunk zusammengelegt. Eine wichtige
Entscheidung, um integrierte Produkte und Dienstleistungen auf
den Markt bringen zu können. Sie eröffnet uns wertvolle Synergien,
z. B. im Marketing, im Vertrieb sowie im Einkauf, und ermöglicht
mehr Effizienz, Innovationskraft und Servicequalität. Damit trägt
die integrierte Unternehmensstruktur dazu bei, uns Vorteile im
Wettbewerb zu verschaffen.

„Vor der Integration gab es nur wenig
Zusammenarbeit zwischen den Bereichen
Mobilfunk und Festnetz. Mich freut es,
dass wir bereits in kurzer Zeit so große
Fortschritte gemacht haben. Jetzt müssen
wir unsere neue Aufstellung und Prozesse
gemeinsam verinnerlichen. Erst dann
werden wir ein wirklich integriertes
Unternehmen.“
Alzbeta Slizova, Slovak Telekom

Stark. Mehr Innovationskraft und
Service für unsere Kunden.

Gemeinsam stärker!
Im Jahr 2010 haben wir schon vieles erreicht: In Deutschland fiel der Startschuss für
die neue Telekom Deutschland GmbH, die nun die beiden Unternehmensbereiche
Festnetz und Mobilfunk unter einem Dach vereint. Auch in Ungarn und Kroatien haben
wir diese Zusammenlegung erfolgreich vollzogen. Jüngstes Beispiel war im Sommer
2010 die Zusammenführung von Slovak Telekom und T­Mobile Slovakia. So sind wir
auch auf europäischer Ebene sehr gut aufgestellt, um den mobilen Datenverkehr und
Dienstleistungen für das vernetzte Leben und Arbeiten voranzutreiben. Hier erwarten
wir bis 2015 rund 2 Milliarden Euro an zusätzlichem Umsatz.

Um dieses Ziel zu erreichen, werden wir unsere Programme und Prozesse zur
Kundenbindung verbessern und weiterentwickeln. Dies ist besonders wichtig für
die integrierten Unternehmen und eine unverzichtbare Voraussetzung, um ent­
sprechende Angebote von Festnetz­ und Mobilfunk­Dienstleistungen auf den Markt
zu bringen. Eingeflossen in dieses neue Konzept sind die gesamten Erfahrungen
unserer Beteiligungen in Europa.

Stark. Mehr Innovationskraft und
Service für unsere Kunden.

Höchst­
leistungen!
te
rö ß .
s g USA
a
d
t
en mar k
ab
r h tums
i
W
h. c h s
isc Wa
g
ate im
Str -Netz
4G

Wir bauen das Geschäft
mit mobilen Daten
in Nordamerika aus.
In den USA wird sich dieser Markt bis 2014 mehr als verdreifachen.
Um unsere Chancen dort optimal zu nutzen, folgt unsere Wachstums­
strategie dem Ziel, Marktanteile zu gewinnen und den Umsatz bis
2014 um 3 Milliarden US­Dollar zu steigern. Dazu bauen wir das Netz aus
und betreiben das derzeit schnellste landesweite Mobilfunknetz. So werden
wir unseren Kunden zukünftig auch mobil die Geschwindigkeiten bieten,
die mit denen des Festnetz­Breitbands vergleichbar sind: bis zu 42 Megabits
pro Sekunde. Schon jetzt ist das 4G­Netz in 100 Großstadtgebieten der
USA verfügbar, wir können so über 200 Millionen Nutzer erreichen.

„Mein T­Mobile Shop liegt am Times Square,
mitten in Manhattan, und ich finde es toll,
dass ich mit meinen Kollegen hier arbeiten
darf. Unsere Kunden können hier das grösste
landesweite 4G­Netz der Vereinigten Staaten
hautnah erleben – zusammen mit unserem
breiten Angebot der allerneuesten Smart­
phones und Tablet­PCs. Wir sind auf dem
richtigen Weg, da bin ich mir ganz sicher.“
Tony Sarfraz, T­Mobile USA

te
rö ß .
s g USA
a
d
t
en mar k
ab
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i
W
h. c h s
isc Wa
g
ate im
Str -Netz
4G

Kundenzufriedenheit als
Schlüssel zum Erfolg.
Der Anspruch von T­Mobile USA lautet, branchenführend im Service zu sein und die Kunden­
bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen. Im hart umkämpften US­Markt punkten wir mit
dem größten 4G­Netz, modernsten Endgeräten und einfachen Tarifen. Dass wir auf dem richtigen
Weg sind, wurde 2011 auch von unabhängiger Stelle bestätigt: Im Rahmen einer Kunden­
zufriedenheitsstudie des renommierten Marktforschungsinstituts J. D. Power and Associates erhielt
T­Mobile USA auch in diesem Jahr wieder die Auszeichnung als das Mobilfunk­Unternehmen
mit dem besten Kundenservice.

Um unsere Ziele zu erreichen, werden wir nicht nur unseren Netzausbau weiter forcieren und
die Qualität der Netzabdeckung verbessern. Wir werden darüber hinaus auch bereits in diesem
Jahr 25 modernste 4G­Endgeräte für die mobile Datenkommunikation in unser Angebot auf­
nehmen, wie z. B. 4G­fähige Smartphones und 4G­Tablet­PCs. Tablet­PCs sind kleine, sehr flache
Multimedia­Geräte mit einem berührungsempfindlichen Bildschirm. Sie lassen sich wie ein
Notizblock verwenden und ermöglichen einen sehr komfortablen mobilen Internetzugang.

te
rö ß .
s g USA
a
d
t
en mar k
ab
r h tums
i
W
h. c h s
isc Wa
g
ate im
Str -Netz
4G

14

An unsere Aktionäre.

An unsere Aktionäre
Brief an unsere Aktionäre

Perspektive!
2015 im Blick:
Die Telekom Strategie
hat langfristige Ziele.
Wer in fünf Jahren erfolgreich sein will, der muss heute die
richtigen Weichen stellen. Die Deutsche Telekom wandelt sich
von einer klassischen „Telco“ zur „Telco plus“ und ergänzt ihr
Stammgeschäft um neue, internetbasierte Produkte. Die Strategie
„Verbessern – Verändern – Erneuern“ gibt dafür die Richtung vor:
mit klar definierten Maßnahmen und messbaren Zielen bis 2015.
Das hilft auch unseren Aktionären, die auf lange Sicht wissen wollen,
wofür ihr Kapital eingesetzt wird.

15

14

An unsere Aktionäre.

Wir sind auf dem Weg in die
Gigabit­Gesellschaft – und die
Deutsche Telekom gestaltet
sie aktiv mit!

An unsere Aktionäre
Brief an unsere Aktionäre

15

14

An unsere Aktionäre.

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,
die Deutsche Telekom steht für Stabilität und Verlässlichkeit in unruhigen Zeiten. Während
viele Unternehmen und Industrien infolge der Finanz­ und Wirtschaftskrise zum Teil erheblichen
Schwankungen ausgesetzt waren, konnten und können unsere Aktionäre auf planbare und
solide Geschäftsergebnisse zählen. Wir haben 2010 den Umsatz leicht auf 62,4 Milliarden Euro
gesteigert – bereinigt um T­Mobile UK, unser Geschäft in Großbritannien, das wir im April 2010
in ein Joint Venture „Everything Everywhere“ eingebracht haben. Der Free Cashflow lag mit
6,5 Milliarden Euro über den von uns prognostizierten 6,2 Milliarden Euro. Beim bereinigten
EBITDA haben wir mit 19,5 Milliarden Euro unser Jahresziel erreicht.
Und das, obwohl die Rahmenbedingungen nicht immer optimal waren: Unser Geschäft ist
weiter von hohem Wettbewerbs­ und Preisdruck geprägt. In vielen Kernländern der Telekom
sorgen zudem Regulierungsentscheidungen für sinkende Erlöse. Schließlich belasten
unvorhergesehene Sondersteuern in einigen Ländern Osteuropas das Ergebnis. Mit solchen
Einflüssen werden wir auch in Zukunft leben müssen. Ein diszipliniertes Kostenmanagement
bleibt somit für uns ohne Alternative. Wir führen darum unser erfolgreiches Effizienz­
programm „Save for Service“ fort.
Um auch künftig erfolgreich zu sein, müssen wir nicht nur die Kostenseite im Griff behalten,
sondern auch Wachstumsinitiativen und Innovationen erfolgreich entwickeln. „Verbessern –
Verändern – Erneuern“ heißt unsere Strategie für die nächsten Jahre. Sie ist unsere Antwort
auf die entscheidenden Trends der Branche: Daten fließen in immer größeren Mengen und
Geschwindigkeiten durch die Netze. Das Internet wird zunehmend mobil.
Für uns heißt das zweierlei: Der Betrieb von Netzen und IT bleibt die Basis unseres Geschäfts.
Gleichzeitig setzen wir auf neue Wachstumsfelder: auf das mobile Internet und auf das ver­
netzte Zuhause, auf ICT­Lösungen für Großkunden, eigene Internet­Angebote und intelligente
Netzlösungen für andere Branchen wie den Gesundheitssektor. Den Umsatz aus all diesen
Wachstumsfeldern wollen wir bis 2015 auf ca. 29 Milliarden Euro steigern. Langfristig soll der
Konzern wieder auf dem Niveau des allgemeinen Wirtschaftswachstums liegen. Angesichts
des starken Rückgangs im ehemaligen Monopolgeschäft ist das keine leichte Aufgabe. Es
erfordert also eine große Transformation unseres Unternehmens. Wir konzentrieren uns dazu
auf fünf strategische Handlungsfelder:

An unsere Aktionäre
Brief an unsere Aktionäre

15

16

Wir bauen die Netze und Prozesse für die Gigabit-Gesellschaft.
Netze betreiben kann unter den richtigen Rahmenbedingungen ein attraktives Geschäft bleiben. Darum planen wir, weiter
in den Breitbandausbau in Festnetz und Mobilfunk zu investieren, benötigen dafür aber eine moderne Regulierung und ein
investitionsfreundliches Umfeld. Bereits im vergangenen Jahr haben wir in Deutschland bei ersten Pilotkunden Glasfaser­
verbindungen bis in die Wohnung verlegt – mit Geschwindig­keiten von bis zu einem Gigabit pro Sekunde. 2011 startet der
landesweite Ausbau. Gleichzeitig haben wir 2010 zusätzliche Mobilfunk-Frequenzen erworben, etwa in Deutschland, Österreich
und in den Niederlanden. In Deutschland haben wir als erster Netzbetreiber eine LTE-Mobilfunk-Station in Betrieb genommen.
Damit verbessern wir die Breitbandversorgung in ländlichen Gebieten. In den USA bieten wir unseren Kunden mit dem Standard
HSPA+ das größte und derzeit schnellste Mobilfunknetz.

Wir vernetzen das Leben unserer Kunden vom Handy bis zum Fernseher.
Die größten Wachstumschancen sehen wir beim mobilen Internet. Hier erwarten wir im Jahr 2015 rund zehn Milliarden Euro
Umsatz. Treiber dieser Entwicklung sind attraktive internetfähige Mobilfunk-Geräte und dazu passende Anwendungen. In den
USA nutzen bereits mehr als acht Millionen unserer Kunden diese so genannten Smartphones. Entsprechend stiegen im ver­
gangenen Jahr auch unsere weltweiten Umsätze mit dem mobilen Internet um fast 30 Prozent auf 4,4 Milliarden Euro. Ein
weiterer wichtiger Baustein unserer Strategie ist das europäische Fernsehgeschäft: In Deutschland haben sich bis Ende 2010
mehr als 1,5 Millionen Kunden für Entertain entschieden, in Süd- und Osteuropa nutzen insgesamt bereits 2,3 Millionen Kunden
unsere TV-Angebote.

Wir sorgen mit führenden ICT-Lösungen für die Vernetzung der Arbeitswelt.
T-Systems konnte 2010 den Umsatz mit Kunden außerhalb des Konzerns erneut steigern und hat eine Reihe von Großaufträgen
gewonnen, etwa mit der Deutschen Post oder E.ON. Immer wichtiger werden dabei so genannte Cloud Services, also die Miete
von Infrastruktur, Software und Bandbreiten zu definierten Service-Konditionen. Gleichzeitig positioniert sich T-Systems mit
intelligenten Netzlösungen für die Branchen Energie, Gesundheit, Automobil und Mediendistribution. Mit Continental haben wir
zur CeBIT 2010 ein Infotainment-System für das vernetzte Auto vorgestellt. Und T-Systems kooperiert unter anderem mit ABB
bei der Entwicklung von intelligenten Stromnetzen.

Wir nutzen unseren Vorsprung auf integrierten Märkten.
Mit dem Eintrag der Telekom Deutschland GmbH in das Handelsregister Ende März 2010 ist die Zusammenführung des deutschen
Mobilfunk- und Festnetz-Geschäfts rechtlich vollzogen. Wir können nun unsere Mobilfunk- und Festnetzkunden aus einer Hand
bedienen und so zusätzliche Umsätze erzielen, den Service weiter verbessern und ­Synergien heben. Die Integration von Fest­
netz und Mobilfunk ist für uns auch Vorbild für andere Märkte. So sind nach Ungarn im vergangenen Jahr auch Kroatien und die
Slowakei diesen Weg gegangen – weitere könnten folgen.

Wir verbessern die Performance im Mobilfunk.
Nach dem erfolgreichen Start des Joint Venture „Everything Everywhere“ in Großbritannien liegt unser Augenmerk in diesem
Handlungsfeld vor allem auf dem US-amerikanischen Markt. Ende Januar 2011 haben wir die neue Strategie für T-Mobile USA
vorgestellt: Bis 2014 wollen wir beim Umsatz um drei Milliarden US-Dollar zulegen. Dabei helfen uns ein hochleistungsfähiges
Mobilfunknetz und eine attraktive Endgeräte-Auswahl von Smartphones und Tablet-Computern. Wir haben strategisch die
Weichen gestellt, um wieder zu wachsen. Schließlich konnten wir in Polen einen jahrelangen Rechtsstreit gütlich beenden. Die
Einigung sichert uns das vollständige Eigentumsrecht an PTC, damit besitzen wir eine starke Mobilfunk-Tochter im wichtigen
polnischen Markt.

An unsere Aktionäre
Brief an unsere Aktionäre

17

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, mit der Strategie „Verbessern – Verändern – Erneuern“ schaffen wir die Voraus­
setzungen für wirtschaftlichen Erfolg in der so genannten Gigabit-Gesellschaft. Ganz bewusst haben wir uns dabei für eine
langfristige Perspektive entschieden. Und es ist uns wichtig, unsere ausgeglichene Stakeholderpolitik weiter fortzusetzen und
Verlässlichkeit für alle internen und externen Interessengruppen des Konzerns zu bieten. Das gilt zunächst für unsere Mitarbei­
terinnen und Mitarbeiter, ohne die wir die Transformation des Konzerns nicht umsetzen können. Wir werden den notwendigen
Personalumbau auch in Zukunft ausgewogen und sozialverträglich gestalten. Unser Ziel ist es, so vielen Menschen wie möglich
eine Beschäftigungsperspektive im Unternehmen zu bieten. Darüber hinaus stellen wir aber auch neue Mitarbeiter ein: Rund
4.000 waren es im Jahr 2010, davon die Hälfte eigene Nachwuchskräfte.
Die hohen ökologischen, sozialen und ethischen Standards, nach denen wir unser wirtschaftliches Handeln ausrichten, finden
immer mehr Anerkennung am Kapitalmarkt. Bereits neun Prozent aller T-Aktien werden von nachhaltig orientierten Investoren
gehalten. Wir wissen außerdem, dass viele unserer Aktionäre wertorientierte Anleger sind, die eher auf langfristige Stabilität
und nachhaltige Dividendenzahlungen als auf kurzfristiges Wachstum setzen. Um genau diese Anlegergruppe gezielt anzu­
sprechen, haben wir vor einem Jahr eine mittelfristige Ausschüttungspolitik beschlossen – mit einem geplanten festen Volumen
von jeweils 3,4 Milliarden Euro für die Geschäftsjahre 2010 bis 2012. Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir eigene Aktien
im Wert von 400 Millionen Euro zurückgekauft. Für das Geschäftsjahr 2010 schlagen Vorstand und Aufsichtsrat der Haupt­
versammlung am 12. Mai 2011 daher die Zahlung einer Dividende in Höhe von 70 Cent je Aktie vor. Zusammen mit den Aktien­
rückkäufen ergibt sich daraus die angekündigte Ausschüttungssumme.
Ich danke Ihnen für das Vertrauen, das Sie mir und meinem Vorstandsteam in den vergangenen Jahren geschenkt haben. Und
ich hoffe, unsere Strategie überzeugt Sie darin, die Deutsche Telekom auch weiterhin zu unterstützen.
Bonn, im Februar 2011
Ihr

René Obermann
Vorstandsvorsitzender Deutsche Telekom AG

18

Inhaltsverzeichnis.

	 14	 An unsere Aktionäre

	 43	 Zusammengefasster Lagebericht

	U2	Die Finanzdaten des Konzerns
auf einen Blick
	U3	Der Konzern Deutsche Telekom
und die operativen Segmente
	14	 Brief an unsere Aktionäre
	20	 Der Vorstand
	24	 Bericht des Aufsichtsrats
	32	 Corporate Governance-Bericht
	38	 Die T-Aktie

	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	

44	 Das Geschäftsjahr 2010 im Überblick
47	 Wichtige Ereignisse im Geschäftsjahr 2010
51	Konzernstruktur
57	 Konzernstrategie und Konzernsteuerung
61	 Wirtschaftliches Umfeld
65	 Geschäftsentwicklung des Konzerns
76	 Geschäftsentwicklung der operativen Segmente
95	 Geschäftsentwicklung der Deutschen Telekom AG
99	 Corporate Responsibility
102	 Innovation und Produktentwicklung
106	Mitarbeiter
112	 Risiko- und Chancenmanagement
123	Rechnungslegungsbezogenes internes Kontrollsystem
124	Besondere Ereignisse nach Schluss des Geschäftsjahres
125	 Sonstige Angaben
126	Prognosen zur Umsatz und Ergebnisentwicklung

19

131 	 Der Konzernabschluss

225	Mandate und weitere Informationen

	132	Konzern-Bilanz
	 134	 Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
	 135	Konzern-Gesamtergebnisrechnung
	 136	Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung
	 138	Konzern-Kapitalflussrechnung
	 139	Konzern-Anhang
	
	 222	Versicherung der gesetzlichen Vertreter
	 223	 Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers

	 226	Der Aufsichtsrat
einschließlich weiterer Mandate
	 228	 Mandate der Vorstandsmitglieder
		 in Aufsichtsräten
	 230	Glossar
	234	Stichwortverzeichnis
	235	Impressum/Finanzkalender
	236	Haftungsausschluss
	 U5	 Deutsche Telekom weltweit
	 U6	Inhaltsverzeichnis
	 U7	 Daten aus dem Konzern

20

Der Vorstand der ­
Deutschen Telekom AG 2010/2011.

Timotheus Höttges.
Vorstand Finanzen.

Guido Kerkhoff.
Vorstand Europa.

An unsere Aktionäre
Der Vorstand

21

Edward R. Kozel.
Vorstand Technologie
und Innovation.

Thomas Sattelberger.
Vorstand Personal.

Niek Jan van Damme.
Vorstand Deutschland.

René Obermann.
Vorstandsvorsitzender.

Dr. Manfred Balz.
Vorstand Datenschutz,
Recht und Compliance.

Reinhard Clemens.
Vorstand T-Systems.

22

Der Vorstand der ­
Deutschen Telekom AG 2010/2011.

„Wir investieren bis 2012 rund
zehn Milliarden Euro in den
­Breitbandstandort Deutschland.“
René Obermann.
Vorstandsvorsitzender.
Jahrgang 1963. Nach einer Ausbildung zum Industriekaufmann bei der
BMW AG in München gründete René Obermann 1986 das Handels­
unternehmen ABC Telekom. Er leitete die daraus entstandene Hutchison
Mobilfunk GmbH als Geschäftsführender Gesellschafter und war von
1994 bis 1998 Vorsitzender der Geschäftsführung. Obermann kam 1998
als Geschäftsführer Vertrieb der T-Mobile Deutschland zur Deutschen
Telekom. Im April 2000 wurde er Vorsitzender der Geschäftsführung und
übernahm ein Jahr später bei der T-Mobile International den Vorstand für
European Operations and Group Synergies. Im November 2002 trat er
als Vorstand für den Bereich Mobilfunk in den Vorstand der Deutschen
Telekom ein, gleichzeitig führte er die T-Mobile International als Vor­
standsvorsitzender. Seit dem 13. November 2006 ist René Obermann
­Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom AG.

„Informations- und Kommuni­
kationstechnik ist Lebensader
unserer Wirtschaft geworden –
wie Strom oder Wasser.“
Reinhard Clemens.
Vorstand T-Systems.
Jahrgang 1960. Nach dem Studium der Elektrotechnik in Aachen begann
­Reinhard Clemens seine berufliche Laufbahn 1990 als Geschäftsführer der
Gesellschaft für Industrieautomaten. Von 1994 bis 2001 war er in verschie­
denen Positionen für den IBM Konzern tätig, danach wechselte ­Clemens
in den ­Vorstand der Systematics AG, wo er zuletzt den Bereich Vertrieb
­leitete. Anschließend war er Vorsitzender der Geschäftsführung von EDS
in Deutschland. Seit Dezember 2007 ist Reinhard Clemens im Vorstand
der Deutschen Telekom. Er leitet den Vorstandsbereich T-Systems und
ist Chief Executive Officer (CEO) von T-Systems.

„Datenschutz und
­Daten­sicherheit fangen
für uns schon bei der
­Produktentwicklung an.“
Dr. Manfred Balz.
Vorstand Datenschutz, Recht und Compliance.
Jahrgang 1944. Nach dem Jurastudium in Tübingen, München,
St. Petersburg und an der Harvard University in Boston begann Balz
seine berufliche Laufbahn 1974 beim Bundesjustizministerium. Es ­
folgten die Position des Chefsyndikus der Treuhandanstalt Berlin sowie
eine Partnerschaft bei der internationalen Anwaltssozietät Wilmer,
Cutler & Pickering. Der promovierte Jurist war von 1997 bis zu seiner
Bestellung in den Vorstand der Deutschen Telekom AG Chefjustiziar des
Konzerns. Manfred Balz ist seit dem 22. Oktober 2008 Vorstand für
­Datenschutz, Recht und Compliance bei der Deutschen Telekom AG.

„Beim Vernetzten Leben
und Arbeiten geht es darum,
das Leben zu vereinfachen.“
Niek Jan van Damme.
Vorstand Deutschland.
Jahrgang 1961. Van Damme studierte Wirtschaftswissenschaften an der
Vrije Universiteit Amsterdam und begann seine berufliche Laufbahn
1986 bei Procter & Gamble. Ab 1997 war er Managing Partner bei Floor
Heijn Retail, bis er 1999 als Director for Marketing Communications zu
Ben Nederland wechselte, der späteren T-Mobile Niederlande. Hier über­
nahm er von 2004 bis 2009 die Geschäftsführung. Niek Jan van Damme
ist seit März 2009 Mitglied des Vorstands der Deutschen Telekom.
Seit Juli 2009 ist er Vorstandsmitglied mit der Zuständigkeit Deutschland
und ­verantwortet Vertrieb, Marketing und Service von Festnetz- und ­
Mobil­funk-Standardprodukten für Privat- und Geschäftskunden in
­Deutschland. Er ist zudem seit April 2010 Sprecher der Geschäftsführung
der Telekom Deutschland GmbH.

An unsere Aktionäre
Der Vorstand

„Solide Finanzen sind die
­Grundlage nachhaltigen
­Wirtschaftens.“
Timotheus Höttges.
Vorstand Finanzen.
Jahrgang 1962. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaft in Köln
begann Höttges seine berufliche Laufbahn bei der Mummert + Partner
Unternehmensberatung in Hamburg und wechselte 1992 zum VIAG
­Konzern. Höttges ist seit September 2000 bei der Deutschen Telekom,
u. a. war er Vorsitzender der Geschäftsführung der T-Mobile Deutschland,
anschließend wurde er Vorstand „Sales and Service Operations Europe“
der T-Mobile International. Danach leitete er im Konzernvorstand
den Bereich T-Home, Sales & Services. Timotheus Höttges ist seit dem
1. März 2009 ­Vorstand Finanzen der Deutschen Telekom AG.

„Um ein hochmodernes,
­internetbasiertes Unternehmen
zu ­werden, stärken wir unsere
­Innovationskultur.“
Edward R. Kozel.
Vorstand Technologie und Innovation.
Jahrgang 1955. Edward R. Kozel absolvierte ein Studium der Elektro­
technik an der University of California, Davis. Er hatte führende Positionen
in der Telekommunikationsindustrie inne. So war er Vorstandsmitglied
bei Cisco, hielt Aufsichtsratsmandate bei Yahoo und Reuters und
war ­Vorsitzender des Aufsichtsrats bei Telepo. Darüber hinaus arbeitete
er für weitere führende Unternehmen der Technologiebranche,
darunter Red Hat, Symbol Technology und TIBCO Software. Seit dem
3. Mai 2010 ist Edward R. Kozel Vorstand Technologie und Innovation
der Deutschen Telekom.

23

„Wir werden die Datennutzung
im Mobil- und Festnetzbereich
in unseren Präsenzmärkten
­weiter steigern.“
Guido Kerkhoff.
Vorstand Europa.
Jahrgang 1967. Nach Abschluss des Studiums der Betriebswirtschaft begann
er seine berufliche Laufbahn bei der VEW AG und bei der ­Bertelsmann AG.
Seit April 2002 hatte Kerkhoff verschiedene Führungs­positionen im Finanz­
bereich der Deutschen Telekom inne. Von März 2009 bis April 2010 war er
als Vorstand Süd- und Osteuropa verantwortlich für die Beteiligungen, die in
dieser Region sowohl Festnetz- als auch ­Mobilfunk-Dienstleistungen anbieten,
z. B. die OTE-Gruppe, die Magyar Telekom-Gruppe, die kroatische Hrvatski
Telekom sowie Slovak Telekom. Seit April 2010 verantwortet er als Vorstand
Europa darüber hinaus auch die Mobilfunk-Beteiligungen in den Niederlanden,
Österreich, Polen, ­Tschechien sowie das Joint Venture in Großbritannien.

„Talent ist überall: Wir brauchen
ein unternehmerisches ‚Biotop‘
mit Hunger auf Kulturwandel.“
Thomas Sattelberger.
Vorstand Personal.
Jahrgang 1949. Nach dem Studium der Betriebswirtschaft an der Berufs­
akademie Baden-Württemberg begann Thomas Sattelberger 1975 seine
19-jährige Laufbahn im damaligen Daimler-Benz-Konzern in Stuttgart, mit
­weiteren ­Stationen in dem Tochterkonzern MTU-Gruppe, im Vertriebs­ressort
von ­Mercedes-Benz sowie der heutigen EADS. Von 1994 bis 2003 war
er für die Deutsche ­Lufthansa AG tätig, wo er zuletzt Mitglied des Bereichs­
vorstands (Executive Vice President Product & Service) der ­Lufthansa
­Passage Airline war. Von 2003 bis 2007 war er Personalvorstand der
­Continental AG in ­Hannover. Seit dem 3. Mai 2007 ist Thomas Sattelberger
Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Deutschen Telekom AG.

24

Bericht des Aufsichtsrats
an die ­Hauptversammlung 2011.

An unsere Aktionäre
Bericht des Aufsichtsrats

Das Geschäftsjahr 2010 war für die Deutsche Telekom ­insbesondere gekennzeichnet von der Umsetzung der Zusammen­
führung von Festnetz- und Mobilfunk-Geschäft in Deutschland, der Entwicklung der T-Mobile US und ­strategischen Planung
des Geschäfts in den USA sowie dem weiterhin schwierigen Wettbewerbs- und Regulierungsumfeld. Trotz der in Süd- und
­Osteuropa schwierigen makroökonomischen Bedingungen hat der Konzern im Geschäftsjahr 2010 gute Ergebnisse erzielt
und die Erwar­tungen erfüllt. Der Aufsichtsrat hat die Führung der Geschäfte durch den Vorstand in Erfüllung seiner
­gesetzlichen ­Beratungs- und Überwachungsfunktion intensiv begleitet.

Aufsichtsratstätigkeit im Geschäftsjahr 2010.
Der Aufsichtsrat hat die Geschäftsführung des Vorstands und die Konzernleitung durch den Vorstand kontinuierlich überwacht. Maßstab für diese Überwachung waren namentlich die Rechtmäßigkeit, Ordnungsmäßigkeit, Zweck­mäßigkeit und
­Wirtschaftlichkeit der Geschäftsführung und Konzernleitung. Wesentliche Grundlage für die Erfüllung der gesetzlichen
­Überwachungsaufgabe waren die schriftlichen und mündlichen Berichte des Vorstands. Dem Aufsichtsrat ist vom Vorstand
­insbesondere regelmäßig über die Unternehmensplanung, die Geschäftsentwicklung sowie wichtige Geschäftsvorfälle
der Gesellschaft und wesent­licher Beteiligungsgesellschaften berichtet ­worden. Die aktuelle Situation des Unternehmens
ist vom Aufsichtsrat regelmäßig in den Sitzungen des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse auf Basis der schriftlichen und
­mündlichen Bericht­erstattung des Vorstands überprüft worden. Eine Erörterung insbesondere der Geschäfts­entwicklung
wurde in jeder Sitzung des Aufsichtsrats vorgenommen. Dabei wurden auch die Abweichungen vom ursprünglich geplanten
Geschäftsverlauf erörtert. Der Vorstand ist ­seinen Informationspflichten gegenüber dem Aufsichtsrat zeitnah und vollständig
nach­gekommen. Die Berichte des Vorstands wurden sowohl hinsichtlich ihrer Gegenstände als auch hinsichtlich ihres ­
Umfangs den vom Gesetz, guter Corporate Governance und vom Aufsichtsrat an sie gestellten Anforderungen gerecht.
­Zusätzlich zu den Berichten ließ sich der Aufsichtsrat vom Vorstand ergänzende Informa­tionen und Auskünfte erteilen.
Die vom ­Vorstand erteilten Berichte und sonstigen ­Informationen hat der Aufsichtsrat auf ihre ­Plausibilität hin überprüft
sowie kritisch ­gewürdigt und hinterfragt.
Ein vom Aufsichtsrat erstellter, in den Geschäftsordnungen von Vorstand und Aufsichtsrat verankerter und vom Aufsichtsrat
regelmäßig auf erforderliche Anpassungen hin überprüfter Katalog listet die Arten von Geschäften und Maßnahmen auf,
die von grundlegender Bedeutung sind und zu deren Vornahme der Vorstand deshalb der Zustimmung des Aufsichtsrats
bedarf. Die danach vom Vorstand dem Aufsichtsrat zur Zustimmung vorzulegenden Geschäfte und Maßnahmen hat der
­Aufsichtsrat mit dem Vorstand erörtert und eingehend geprüft. Dabei haben regelmäßig der Nutzen und die Auswirkungen
des jeweiligen Geschäfts im Mittelpunkt gestanden. Der Aufsichtsrat hat allen ihm zur Zustimmung vorgelegten Geschäften
und Maßnahmen zugestimmt. Der Prüfungsausschuss hat sich darüber hinaus u. a. regelmäßig mit den Quartals­berichten
befasst und diese mit den Abschlussprüfern besprochen sowie der Quartalsberichterstattung zugestimmt.
Zwischen den Sitzungsterminen hat der Aufsichtsratsvorsitzende im kontinuierlichen Austausch mit dem Vorstand und hier
­insbesondere mit dem Vorstandsvorsitzenden die Strategie, die Geschäftsentwicklung und das Risikomanagement des
­Unternehmens erörtert und sich über den Gang der Geschäfte sowie wichtige Ereignisse informiert.
Neben der gesetzlichen Regelberichterstattung sind insbesondere folgende Themen intensiv beraten und geprüft worden:
–	Die Befassung mit der Umsetzung der Zusammenführung von Festnetz- und Mobilfunk-Geschäft in Deutschland.
–	Die Entwicklung des Regulierungs- und Wettbewerbsumfelds und die daraus resultierenden Maßnahmen in Strategie
und Planung des Konzerns.
–	Die Implementierung der Konzernstrategie im Rahmen einer Klausurtagung von Vorstand und Aufsichtsrat.
–	Die Entwicklung der T-Mobile US und die strategische Planung für diese Gesellschaft.
–	Die Gründung des Joint Venture zwischen der T-Mobile UK und Orange UK in Großbritannien.
–	Die Entwicklung der griechischen OTE vor dem besonderen Hintergrund der makroökonomischen Entwicklungen
in Griechenland.
–	Die Begleitung der rechtlichen Auseinandersetzungen in Bezug auf die PTC in Polen.

25

26

–	Die Beteiligung an Frequenzauktionen für die vierte Mobilfunk-Generation in Deutschland und in weiteren europäischen Ländern.
–	Die Budget- und Mittelfristplanung sowie die Ausschüttungspolitik des Konzerns.
–	Die Begleitung der Personalbedarfs- und -bestandsentwicklung sowie die qualitative Personalplanung.
–	Die Erörterung der Risikosituation des Konzerns und der Compliance im Konzern.
–	Die Beratung der Ergebnisse der nach den Regeln der International Financial Reporting Standards (IFRS) regelmäßig
durchzuführenden Impairment-Tests sowie die Prüfung der Bilanzansätze der immateriellen Vermögensgegenstände
nach deutschem Handelsrecht.
–	Die Umsetzung der durch das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) geänderten Rechtslage in
den vertraglichen Regelungen für die Mitglieder des Vorstands.
–	Die kontinuierliche Begleitung der Aufarbeitung der Datenmissbrauchsaffäre und der Schutz der Betroffenen.
–	Die Corporate Governance unter besonderer Berücksichtigung der Empfehlungen und Anregungen des Deutschen
­Corporate Governance Kodex.
–	Die Erörterung der Entwicklung des Beteiligungsportfolios des Konzerns.
–	Die Deregistrierung der Aktie der Deutschen Telekom AG von der New Yorker Börse sowie der Börse in Tokio.
–	Die Vorbereitung des Vorschlags des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung 2011 zur Bestellung des Abschlussprüfers
für das Geschäftsjahr 2011.
Der Aufsichtsrat und sein Prüfungsausschuss haben insbesondere überwacht, dass der Vorstand rechtmäßig gehandelt und
u. a. durch eine konzernweit eingerichtete Compliance-Organisation für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der
unternehmensinternen Regelungen und Richtlinien gesorgt hat. Der Aufsichtsrat und der Prüfungsausschuss unter­stützen den
weiteren Ausbau dieser Organisation durch den Vorstand. Der Aufsichtsrat hat sich zudem regelmäßig vom Vorstand über das
vom Vorstand eingerichtete konzernweite Risikomanagement und konzernweite Risikocontrolling berichten lassen. Der Auf­
sichtsrat ist aufgrund seiner Prüfungen, die Erörterungen mit den Abschlussprüfern einschlossen, zu der Einschätzung gelangt,
dass das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem sowie das konzernweite Risikocontrolling wirksam und funktionsfähig sind.

Organisation der Aufsichtsratsarbeit.
Der Aufsichtsrat hat zur Steigerung der Effizienz seiner Arbeit und unter Berücksichtigung der spezifischen Anforderungen an
den Aufsichtsrat der Deutschen Telekom AG folgende Ausschüsse gebildet, die jeweils paritätisch besetzt sind.
Der Präsidialausschuss ist für die Vorbereitungen der Sitzungen und wesentliche Entscheidungen des Aufsichtsrats sowie
für die Vorbereitung der Vorstandspersonalia zuständig. Mitglieder: Prof. Dr. Ulrich Lehner (Vorsitzender), Jörg Asmussen,
­Waltraud Litzenberger, Lothar Schröder.
Der Finanzausschuss behandelt komplexe finanzwirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Unternehmensvorgänge, die
ihm vom Aufsichtsratsvorsitzenden oder vom Aufsichtsrat zur Prüfung und Beratung zugewiesen werden. Mitglieder:
Prof. h. c. (CHN) Dr.-Ing. E. h. Dr. Ulrich Middelmann (Vorsitzender seit 5. Juli 2010), Hermann Josef Becker, Dr. Wulf H. Bernotat
(seit 5. Juli 2010), Monika Brandl (seit 5. Juli 2010), Hans Martin Bury (bis 5. Juli 2010), Lawrence H. Guffey (bis 5. Juli 2010),
Lothar Holzwarth, Waltraud Litzenberger (bis 5. Juli 2010), Dr. Ulrich Schröder (seit 5. Juli 2010) und Dr. h. c. Bernhard Walter
­(Vorsitzender bis 5. Juli 2010).
Der Prüfungsausschuss behandelt u. a. die Themen, für welche das deutsche Recht und der Deutsche Corporate Governance
Kodex Zuständigkeiten für den Prüfungsausschuss vorsehen. Hierzu gehören insbesondere die Überwachung der Rechnungs­
legung sowie die Überwachung der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems und des internen
Revisionssystems. Darüber hinaus befasst sich der Prüfungsausschuss mit der Abschlussprüfung, hier insbesondere mit der
Unabhängigkeit des Abschlussprüfers und der vom Abschlussprüfer zusätzlich erbrachten Leistungen, der Compliance und
dem Datenschutz. Der Prüfungsausschuss behandelte ferner bis zum Wirksamwerden der Deregistrierung von der New Yorker
Börse alle Aufgaben, die einem Audit Committee nach geltendem US-Recht für börsennotierte Unternehmen mit Sitz außerhalb
der USA zugewiesen sind.

An unsere Aktionäre
Bericht des Aufsichtsrats

27

Herr Dr. h. c. Bernhard Walter, der Vorsitzende des Prüfungsausschusses, verfügt als unabhängiges Mitglied über Sachverstand auf den Gebieten Rechnungslegung und Abschlussprüfung (§ 100 Abs. 5 AktG) und hat besondere Kenntnisse und
­Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen und internen Kontrollverfahren. Weitere Mitglieder:
Hermann Josef Becker, Hans Martin Bury, Lawrence H. Guffey, Lothar Holzwarth (bis 5. Juli 2010), Hans-Jürgen Kallmeier
(seit 5. Juli 2010), Waltraud Litzenberger.
Der Prüfungsausschuss hat im Geschäftsjahr 2010 erstmals eine Sondersitzung zu grundsätzlichen Themen durchgeführt, die
künftig jährlich stattfinden soll. Auf der Sondersitzung in 2010 standen die Themen Risikomanagement, Versicherungsschutz,
Abschlussprüfung, Anforderungen an den Prüfungsausschuss und neue Rechts- und Bilanzentwicklungen im Vordergrund.
­Ferner wurde die Arbeit des Prüfungsausschusses mit sehr guten Ergebnissen einer externen Effizienzprüfung unterzogen.
Der Personalausschuss befasst sich mit Fragen des Personals der Deutschen Telekom, insbesondere mit der Personalstruktur und -entwicklung sowie der Personalplanung des Unternehmens. Dabei hat sich der Personalausschuss in
­Vorbereitung der Beschlussfassung des Aufsichtsrats zu Budget und Mittelfristplanung insbesondere mit der Personal­
bestands- und -bedarfs­planung befasst. Mitglieder: Lothar Schröder (Vorsitzender), Dr. Hubertus von Grünberg,
Prof. Dr. Ulrich Lehner, Frau Waltraud Litzenberger.
Der Nominierungsausschuss hat die Aufgabe, dem Aufsichtsrat für dessen Wahlvorschläge an die Hauptversammlung
­geeignete Kandidaten vorzuschlagen. Entsprechend der Empfehlung des Deutschen Corporate Governance Kodex besteht
er ausschließlich aus Vertretern der Anteilseigner. Mitglieder: Prof. Dr. Ulrich Lehner, Jörg Asmussen. Im Jahr 2010 wurden
auf Seiten der Anteilseignervertreter keine Aufsichtsratsmandate vakant.
Der gemäß § 27 Absatz 3 Mitbestimmungsgesetz zu bildende Vermittlungsausschuss erfüllt die ihm gesetzlich obliegenden
Aufgaben. Er hat im Geschäftsjahr 2010 nicht getagt. Mitglieder: Prof. Dr. Ulrich Lehner (Vorsitzender), Dr. Hubertus von
­Grünberg, Waltraud Litzenberger, Lothar Schröder.
Vom 1. Januar 2010 bis zum 20. Mai 2010 wurde ein Sonderausschuss eingerichtet, der die Beteiligung des Unternehmens an
der Versteigerung von Frequenzen der vierten Mobilfunk-Generation in Deutschland begleitete. Mitglieder: Prof. Dr. Ulrich Lehner
(Vorsitzender), Waltraud Litzenberger, Lothar Schröder, Dr. h. c. Bernhard Walter.
Über den Inhalt und die Ergebnisse der Sitzungen der Ausschüsse wurde der Aufsichtsrat in seinen Sitzungen durch die
­jeweiligen Ausschussvorsitzenden regelmäßig informiert.

Sitzungen und Teilnahme.
Der Aufsichtsrat tagte im Geschäftsjahr 2010 in vier regulären und einer außerordentlichen Sitzung. Darüber hinaus ist der
­Aufsichtsrat zu einer Klausurtagung zusammengekommen, um mit dem Vorstand die strategische Ausrichtung des Konzerns
zu erörtern. Der Präsidialausschuss des Aufsichtsrats hat im vergangenen Jahr mit acht Sitzungen (davon eine zusammen mit
dem Finanzausschuss) die Arbeit des Aufsichtsrats unterstützt. Der Prüfungsausschuss kam im Geschäftsjahr 2010 zu sechs
­Sitzungen zusammen, der Finanzausschuss tagte dreimal (davon einmal zusammen mit dem Präsidialausschuss). Der Personal­
ausschuss des Aufsichtsrats traf sich zu zwei Sitzungen. Der Sonderausschuss für Frequenzerwerb in Deutschland traf sich
­insgesamt zu drei Sitzungen. Nach den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex berichtspflichtige Vorgänge
in Bezug auf die Häufigkeit der Sitzungsteilnahme von Mitgliedern des Aufsichtsrats lagen im Geschäftsjahr 2010 nicht vor.

28

Interessenkonflikte.
Herr Ulrich Hocker ist Mitglied des Aufsichtsrats der Deutschen Telekom AG und zugleich Hauptgeschäftsführer der Deutschen
Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz e. V. (DSW). Die DSW vertritt bzw. unterstützt auch in diversen Angelegenheiten Anleger­
interessen gegenüber der Deutschen Telekom AG. Um von vornherein auszuschließen, dass es hier zu einem Interessenkonflikt
kommen könnte, erklärte Herr Hocker gegenüber dem Aufsichtsrat, dass er als Mitglied des Aufsichtsrats darauf verzichte, Berichte
oder Informationen zu erhalten, an Beschlüssen mitzuwirken und an Aufsichtsrats- und Ausschusssitzungen teilzunehmen,
sobald Sachverhalte betroffen seien, bei denen die DSW Interessen gegen die Deutsche Telekom AG vertrete oder unterstütze.
Ferner erklärte Herr Hocker, dass er sich bei Bedarf im Einzelfall mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden über den Umgang mit
einem etwaigen Interessenkonflikt abstimmen werde.

Corporate Governance.
Aufsichtsrat und Vorstand handeln in dem Bewusstsein, dass eine gute Corporate Governance im Interesse unserer Aktionäre
und der Kapitalmärkte eine wichtige Basis für den Erfolg des Unternehmens ist. Dabei ist der Deutsche Corporate Governance
Kodex in den Statuten der Gesellschaft reflektiert. Vorstand und Aufsichtsrat haben zuletzt im Dezember 2010 die Entsprechens­
erklärung zum Corporate Governance Kodex abgegeben.  Die Corporate Governance des Unternehmens wird über diesen
Bericht hinaus gesondert im Geschäftsbericht dargestellt (Seiten 32 – 37).

Personalia Vorstand.
Der Aufsichtsrat hat mit Beschluss vom 17. Dezember 2009 mit Wirkung zum 15. Februar 2010 der Bitte von Herrn Akhavan
entsprochen, ihn von seinen Aufgaben zu entbinden, um eine andere berufliche Herausforderung annehmen zu können.
Der Aufsichtsrat hat beschlossen, dass ab dem 15. Februar 2010 die Verantwortung für die Mobilfunk-Beteiligungen in den
­Niederlanden, Großbritannien, Österreich, Polen und der Tschechischen Republik kommissarisch von Herrn Kerkhoff, Vorstand
Süd- und Osteuropa, wahrgenommen wird. Diese Mobilfunk-Beteiligungen wurden mit Wirkung zum 1. April 2010 in die Verant­
wortung von Herrn Kerkhoff überführt und das Vorstandsressort „Süd- und Osteuropa“ in „Europa“ umbenannt.
Die weiteren Aufgaben des bisher von Herrn Akhavan geführten Ressorts wurden ab dem 15. Februar 2010 kommissarisch von
Herrn Clemens, Vorstand T-Systems, wahrgenommen. Mit Beschluss vom 2. Mai 2010 hat der Aufsichtsrat Herrn Edward R. Kozel
mit Wirkung zum 3. Mai 2010 zum Vorstand bestellt und ihm die Verantwortung für Technik, IT, Einkauf sowie Produkte und
Innovation für das Standardgeschäft Privat- und Geschäftskunden im Rahmen des Vorstandsressorts „Technologie und Innova­
tion“ zugewiesen.

Personalia Aufsichtsrat.
Anteilseignervertreter: Auf der Hauptversammlung am 3. Mai 2010 wurden die zuvor mit Wirkung zum 1. Januar 2010 gerichtlich
bestellten Herren Dr. Wulf Bernotat und Prof. h. c. (CHN) Dr.-Ing. E. h. Dr. Ulrich Middelmann bis zur Beendigung der Haupt­
versammlung, die über die Entlastung des Aufsichtsrats für das Geschäftsjahr 2014 beschließt, in den Aufsichtsrat gewählt.
Arbeitnehmervertreter: Herr Josef Falbisoner hat mit Ablauf der Hauptversammlung 2010 wegen Eintritts in den Ruhestand
sein Mandat niedergelegt. Für ihn wurde vom zuständigen Amtsgericht Bonn mit Wirkung zum 4. Mai 2010 Frau Sibylle Spoo in
den Aufsichtsrat bestellt.
Der Aufsichtsrat dankt den ausgeschiedenen Mitgliedern der Gremien für ihre engagierte Tätigkeit im Interesse des Unternehmens.

An unsere Aktionäre
Bericht des Aufsichtsrats

29

Jahres- und Konzernabschlussprüfung 2010.
Der Vorstand hat dem Aufsichtsrat den Jahresabschluss und den Lagebericht, der mit dem Konzernlagebericht zusammengefasst
ist, den Konzernabschluss und den mit dem Lagebericht zusammengefassten Konzernlagebericht der Deutschen Telekom AG
sowie seinen Gewinnverwendungsvorschlag fristgerecht vorgelegt.
Die von der Hauptversammlung für das Geschäftsjahr 2010 auf Empfehlung des Prüfungsausschusses und Wahlvorschlag
des gesamten Aufsichtsrats gemeinsam zum Abschlussprüfer und Konzernabschlussprüfer (Abschlussprüfer) Bestellten – die
PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Frankfurt am Main, und die Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart – haben den nach den Regeln des Handelsgesetzbuchs (HGB) aufgestellten Jahres­
abschluss zum 31. Dezember 2010 und den mit dem Konzernlagebericht zusammengefassten Lagebericht sowie den nach den
IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen
Vorschriften aufgestellten Konzernabschluss zum 31. Dezember 2010 und den mit dem Lagebericht zusammengefassten Kon­
zernlagebericht geprüft und jeweils einen uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt. Die Prüfung des Konzernabschlusses
umfasste ergänzend den Auftrag, dessen Übereinstimmung mit den IFRS insgesamt zu beurteilen.
Die Abschlussprüfer haben vor der Beschlussfassung zur Empfehlung des Prüfungsausschusses an den Aufsichtsrat betreffend
den Wahlvorschlag an die Hauptversammlung erklärt, dass keine geschäftlichen, finanziellen, persönlichen oder sonstigen
Beziehungen zwischen den Prüfern und ihren Organen und Prüfungsleitern einerseits und dem Unternehmen und seinen
Organmitgliedern andererseits bestehen, die Zweifel an ihrer Unabhängigkeit begründen können. Im Rahmen dieser Erklärung
wurde auch angegeben, in welchem Umfang im vorausgegangenen Geschäftsjahr andere Leistungen für das Unternehmen,
insbesondere auf dem Beratungssektor, erbracht wurden bzw. für das folgende Jahr vertraglich vereinbart waren. In diesem Rahmen
wurde vom Prüfungsausschuss geprüft und bestätigt, dass die erforderliche Unabhängigkeit gegeben ist. Über das Ergebnis
der Prüfung ist der Aufsichtsrat vor seiner Beschlussfassung zum Wahlvorschlag an die Hauptversammlung informiert worden.
Die Abschlussprüfer haben ihre Berichte über Art und Umfang sowie über das Ergebnis ihrer Prüfungen (Prüfungsberichte)
dem Aufsichtsrat vorgelegt. Die genannten Abschlussunterlagen, die Prüfungsberichte der Abschlussprüfer und der Vorschlag
des Vorstands für die Verwendung des Bilanzgewinns wurden allen Aufsichtsratsmitgliedern rechtzeitig übermittelt.
Der Aufsichtsrat hat die Vorlagen des Vorstands und die Prüfungsberichte der Abschlussprüfer seinerseits geprüft.
Zur Vorbereitung der Prüfung und Beschlussfassung durch den Aufsichtsrat hat sich zunächst der Prüfungsausschuss eingehend
mit den vorgenannten Unterlagen befasst. In seiner Sitzung am 22. Februar 2011 ließ sich der Prüfungsausschuss den Jahres­
abschluss, den Konzernabschluss und den zusammengefassten Lage- und Konzernlagebericht sowie den Vorschlag des Vor­
stands zur ­Verwendung des Bilanzgewinns eingehend erläutern. Ferner wurden Fragen der Ausschussmitglieder beantwortet.
Die an der Sitzung ebenfalls teilnehmenden Abschlussprüfer haben darüber hinaus über ihre Prüfungen, insbesondere ihre
im Einvernehmen mit dem Prüfungsausschuss und dem Aufsichtsrat festgelegten Prüfungsschwerpunkte und die wesentlichen
Ergebnisse ihrer Prüfungen, berichtet sowie ihre Prüfungsberichte erläutert. Wesentliche Schwächen des internen Kontroll­
systems, des Risikomanagementsystems sowie des Rechnungslegungsprozesses sind von den Abschluss­prüfern nicht festge­
stellt worden. Die Mitglieder des Prüfungsausschusses haben die Prüfungsberichte und die Bestätigungsvermerke zur Kenntnis
genommen, ­kritisch gewürdigt und sie ebenso wie die Prüfungen selbst mit den Abschlussprüfern ­diskutiert, was die Befragung zu
Art und Umfang der Prüfungen sowie zu den Prüfungsergebnissen einschloss. Dabei konnte sich der Prüfungsausschuss von
der ­Ordnungsmäßigkeit der Prüfungen und der Prüfungsberichte überzeugen. Er gelangte ­insbesondere zu der Überzeugung,
dass die Prüfungsberichte – wie auch die von den Abschlussprüfern durchgeführten ­Prüfungen selbst – den gesetzlichen
Anforderungen entsprechen. Der Prüfungsausschuss teilt die Einschätzung der Abschlussprüfer, dass das interne Kontroll- und
das Risiko­managementsystem, insbesondere auch bezogen auf den Rechnungslegungs­prozess, keine wesentlichen Schwächen
aufweist. Der Prüfungsausschuss hat dem Aufsichtsrat empfohlen, dem Ergebnis der Prüfungen durch die Abschlussprüfer
zuzustimmen und, da nach seiner Beurteilung keine Einwendungen gegen die Vorlagen des Vorstands zu erheben sind, den
Jahresabschluss und den Konzernabschluss sowie den zusammengefassten Lage- und Konzern­lagebericht zu billigen und sich
dem ­Vorschlag des Vorstands zur Verwendung des Bilanzgewinns anzuschließen.

30

Die abschließende Prüfung von Jahresabschluss, Konzernabschluss und zusammengefasstem Lage- und Konzernlagebericht
sowie des Vorschlags des Vorstands zur Verwendung des Bilanzgewinns durch den Aufsichtsrat erfolgte in der Aufsichtsrats­
sitzung am 23. Februar 2010 unter Berücksichtigung des Berichts und der Empfehlungen des Prüfungsausschusses sowie der
Prüfungsberichte der Abschlussprüfer. Die Vorstandsmitglieder nahmen an dieser Sitzung teil, erläuterten ihre Vor­lagen und
beantworteten die Fragen der ­Aufsichtsratsmitglieder. Die Abschlussprüfer nahmen an dieser Sitzung ebenfalls teil, berichteten
über ihre Prüfungen und ihre wesentlichen Prüfungsergebnisse, erläuterten ihre Prüfungsberichte und beantworteten Fragen
der Aufsichtsratsmitglieder zu Art und Umfang der Prüfungen und zu den Prüfungsergebnissen. Hierdurch und auf der Grund­
lage des vom Prüfungsausschuss erstatteten Berichts konnte sich der Aufsichtsrat von der Ordnungsmäßigkeit der Prüfungen
und der Prüfungsberichte über­zeugen. Der Empfehlung des Prüfungsausschusses folgend hat der Aufsichtsrat dem Ergebnis
der Prüfungen durch die Abschlussprüfer zugestimmt.
Nach dem abschließenden Ergebnis der vom Aufsichtsrat durchgeführten eigenen Prüfung von Jahresabschluss, Konzern­
abschluss und zusammengefasstem Lage- und Konzernlagebericht sowie des Vorschlags des Vorstands zur Verwendung des
Bilanzgewinns sind keine Einwendungen zu erheben; das betrifft auch die Erklärung zur Unternehmensführung und zwar auch,
soweit sie nicht vom Abschlussprüfer zu prüfen ist. Der Empfehlung des Prüfungsausschusses folgend hat der Aufsichtsrat den
Jahresabschluss und den Konzernabschluss gebilligt. Der Aufsichtsrat hat dabei insbesondere gebilligt, dass vom Jahresüber­
schuss des Einzelabschlusses der Deutschen Telekom AG gemäß § 58 Abs. 2 AktG in Verbindung mit § 19 Abs. 3 der Satzung
ein Betrag in Höhe von 0,0 € in die anderen Gewinnrücklagen eingestellt wird. Mit der Billigung des Jahresabschlusses durch
den Aufsichtsrat ist dieser festgestellt. Der Aufsichtsrat stimmt in seiner Einschätzung der Lage von Gesellschaft und Konzern
mit der des ­Vorstands in dessen zusammengefasstem Lage- und Konzernlagebericht überein und hat diese Berichte, der
Empfehlung des Prüfungs­ausschusses folgend, ebenfalls gebilligt.
Bereits im Zuge der Verabschiedung der mittelfristigen Finanzplanung des Unternehmens für die kommenden drei Jahre durch
Vorstand und Aufsichtsrat am 16. Dezember 2010 hat sich der Aufsichtsrat intensiv mit der mittelfristigen Finanz- und Investiti­
onsplanung und insbesondere mit der Entwicklung der operativen Erträge, des Free Cashflows und der Bilanzrelationen
beschäftigt. Als Ergebnis der in der Sitzung des Prüfungsausschusses am 22. Februar 2011 und in der Aufsichtsratssitzung am
23. Februar 2011 durchgeführten Prüfung des Vorschlags des Vorstands zur Verwendung des Bilanzgewinns, die eine Erörte­
rung mit den Abschlussprüfern in beiden Gremien einschloss, hat der Aufsichtsrat – der Empfehlung des Prüfungsausschusses
folgend – diesem Vorschlag des Vorstands zur Verwendung des Bilanzgewinns zugestimmt und sich ihm angeschlossen. Der
Vorschlag beinhaltet eine Ausschüttungssumme in Höhe von rund 3,0 Mrd. € und einen Vortrag auf neue Rechnung in Höhe
von rund 3,0 Mrd. €.

Prüfung des Berichts des Vorstands über Beziehungen zu verbundenen Unternehmen.
Der Vorstand hat den von ihm aufgestellten Bericht über Beziehungen zu verbundenen Unternehmen im Geschäftsjahr 2010
(Abhängigkeitsbericht) dem Aufsichtsrat fristgerecht vorgelegt.
Die Abschlussprüfer haben den Abhängigkeitsbericht geprüft und folgenden Bestätigungsvermerk erteilt:
„Nach unserer pflichtmäßigen Prüfung und Beurteilung bestätigen wir, dass
1.	 die tatsächlichen Angaben des Berichts richtig sind,
2.	 bei den im Bericht aufgeführten Rechtsgeschäften die Leistung der Gesellschaft nicht unangemessen hoch war.“
Den Prüfungsbericht haben die Abschlussprüfer dem Aufsichtsrat vorgelegt. Der Abhängigkeitsbericht und der Prüfungsbericht
hierzu wurden allen Aufsichtsratsmitgliedern rechtzeitig übermittelt.
Der Aufsichtsrat hat den Abhängigkeitsbericht des Vorstands und den Prüfungsbericht der Abschlussprüfer seinerseits geprüft.

An unsere Aktionäre
Bericht des Aufsichtsrats

31

Zur Vorbereitung der Prüfung und Beschlussfassung durch den Aufsichtsrat hat sich zunächst der Prüfungsausschuss ein­
gehend mit den vorgenannten Unterlagen befasst. In seiner Sitzung am 22. Februar 2011 ließ sich der Prüfungsausschuss den
Abhängigkeitsbericht eingehend von den Mitgliedern des Vorstands erläutern. Ferner wurden Fragen der Ausschussmitglieder
beantwortet. Die an der Sitzung ebenfalls teilnehmenden Abschlussprüfer haben darüber hinaus über ihre Prüfung, insbesondere
ihre Prüfungsschwerpunkte und die wesentlichen Ergebnisse ihrer Prüfung, berichtet sowie ihren Prüfungsbericht erläutert.
Die Mitglieder des Prüfungsausschusses haben den Prüfungsbericht und den Bestätigungsvermerk zur Kenntnis genommen,
kritisch gewürdigt und sie ebenso wie die Prüfungen selbst mit den Abschlussprüfern diskutiert, was die Befragung zu Art
und Umfang der Prüfung sowie zu den Prüfungsergebnissen einschloss. Dabei konnte sich der Prüfungsausschuss von der
Ordnungsmäßigkeit der Prüfung und des Prüfungsberichts überzeugen. Er gelangte insbesondere zu der Überzeugung, dass
der Prüfungsbericht – wie auch die von den Abschlussprüfern durchgeführte Prüfung selbst – den gesetzlichen Anforderungen
entsprechen. Der Prüfungsausschuss hat dem Aufsichtsrat empfohlen, dem Ergebnis der Prüfung durch die Abschlussprüfer
zuzustimmen, da nach seiner Beurteilung keine Einwendungen gegen die Erklärung des Vorstands zum Abhängigkeitsbericht
zu erheben sind.
Die abschließende Prüfung durch den Aufsichtsrat erfolgte in der Aufsichtsratssitzung am 23. Februar 2011 unter Berück­
sichtigung des Prüfungsberichts der Abschlussprüfer. Die Vorstandsmitglieder nahmen auch an dieser Sitzung teil, erläuterten
den Abhängigkeitsbericht und beantworteten die Fragen der Aufsichtsratsmitglieder. Die Abschlussprüfer nahmen an dieser
Sitzung ebenfalls teil, berichteten über ihre Prüfung des Abhängigkeitsberichts und ihre wesentlichen Prüfungsergebnisse,
erläuterten ihren Prüfungsbericht und beantworteten Fragen der Aufsichtsratsmitglieder zu Art und Umfang der Prüfung des
Abhängigkeitsberichts und zu den Prüfungsergebnissen. Hierdurch und auf der Grundlage des vom Prüfungsausschuss
­erstatteten Berichts konnte sich der Aufsichtsrat von der Ordnungsmäßigkeit der Prüfung des Abhängigkeitsberichts und des
Prüfungsberichts überzeugen. Er gelangte insbesondere zu der Überzeugung, dass der Prüfungsbericht – wie auch die von
den Abschlussprüfern durchgeführte Prüfung selbst – den gesetzlichen Anforderungen entsprechen. Der Aufsichtsrat hat den
Abhängigkeitsbericht insbesondere auf Vollständigkeit und Richtigkeit geprüft und hat sich dabei auch davon vergewissert,
dass der Kreis der verbundenen Unternehmen mit der gebotenen Sorgfalt festgestellt und notwendige Vorkehrungen zur
­Erfassung der berichtspflichtigen Rechtsgeschäfte und Maßnahmen getroffen wurden. Anhaltspunkte für Beanstandungen
des Abhängigkeitsberichts sind bei dieser Prüfung nicht ersichtlich geworden. Der Empfehlung des Prüfungsausschusses
­folgend hat der Aufsichtsrat dem Ergebnis der Prüfung des Abhängigkeitsberichts durch die Abschlussprüfer zugestimmt. Nach
dem abschließenden Ergebnis der vom Aufsichtsrat durchgeführten eigenen Prüfung des Abhängigkeitsberichts sind keine
Einwendungen gegen die Erklärung des Vorstands zum Abhängigkeitsbericht zu erheben.
Der Aufsichtsrat dankt den Mitgliedern des Vorstands und allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihr großes Engagement
im Geschäftsjahr 2010.
Bonn, den 23. Februar 2011
Der Aufsichtsrat

Prof. Dr. Ulrich Lehner
Vorsitzender

32

Corporate Governance-Bericht.

Für die Deutsche Telekom als international ausgerichtetem Konzern mit
einer Vielzahl von Beteiligungen ist eine gute und nachhaltige Unternehmens­
führung (Corporate Governance) von besonderer Bedeutung. Dabei werden
vom Unternehmen sowohl nationale Regelungen wie die Empfehlungen
der „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“
als auch internationale Standards eingehalten. Vorstand und Aufsichtsrat
sind der Überzeugung, dass eine gute Corporate Governance, welche die
unternehmens- und branchenspezifischen Gesichtspunkte berücksichtigt,
eine wichtige Grundlage für den Erfolg der Deutschen Telekom ist. Die
Umsetzung und Beachtung dieser Grundsätze wird als zentrale Führungs­
aufgabe verstanden.
Vorstand und Aufsichtsrat haben sich auch im Geschäftsjahr 2010
intensiv mit der Corporate Governance der Deutschen Telekom AG und
des ­Konzerns sowie mit den Inhalten des Corporate Governance Kodex
befasst. Die Deutsche Telekom AG hat in diesem Berichtszeitraum erneut
sämtlichen Empfehlungen des Corporate Governance Kodex entsprochen.
Aufsichtsrat und Vorstand der Deutschen Telekom AG konnten daher
am 30. Dezember 2010 eine uneingeschränkte Entsprechenserklärung
zum Corporate Governance Kodex abgeben:
Entsprechenserklärung gemäß § 161 Aktiengesetz
I.	Aufsichtsrat und Vorstand der Deutschen Telekom AG erklären,
dass seit Abgabe der letzten Erklärung nach § 161 Aktiengesetz
am 5. Januar 2010 den vom Bundesministerium der Justiz am
5. August 2009 im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der „Regierungs­
kommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ ohne
­Ausnahme entsprochen wurde.
II.	Aufsichtsrat und Vorstand der Deutschen Telekom AG erklären
weiter, dass den vom Bundesministerium der Justiz am 2. Juli 2010
im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt
gemachten Empfehlungen der „Regierungskommission Deutscher
Corporate Governance Kodex“ ohne Ausnahme entsprochen wird.
Diese Entsprechenserklärung kann auch über die Internetseite
der Deutschen Telekom (www.telekom.com) unter dem Pfad: Investor
Relations/Corporate Governance/Entsprechenserklärung, eingesehen
­werden. Auf dieser Internetseite sind auch die nicht mehr aktuellen
­Entsprechenserklärungen der vergangenen Jahre zugänglich.

Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat. Vorstand und Aufsichts­
rat arbeiten zum Wohle des Unternehmens eng zusammen und stehen in
regelmäßigem Kontakt. Bei der Deutschen Telekom AG finden jährlich
regelmäßig vier ordentliche Aufsichtsratssitzungen statt. Im Geschäftsjahr
2010 fand zusätzlich eine außerordentliche Aufsichtsratssitzung sowie eine
Klausur zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens statt. Der Vor­
stand ­informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über
die Geschäftsentwicklung, die Planung, die Risikosituation, das Risiko­
management, die Compliance und über etwaige Abweichungen der
Geschäfts­entwicklung von der ursprünglichen Planung. Berichte des Vor­
stands ­werden regelmäßig schriftlich erstattet. Die Berichtspflichten des
Vorstands sind durch den Aufsichtsrat über die gesetzlichen Verpflichtungen
hinaus­gehend konkretisiert worden. Die Arbeit der Organe Vorstand und
Aufsichtsrat ist jeweils in einer Geschäftsordnung geregelt. Die Geschäfts­
ordnung des Vorstands regelt insbesondere die Geschäftsverteilung des
Vorstands sowie die erforderlichen Beschlussmehrheiten. Der Vorstands­
vorsitzende hat regelmäßigen Informationsaustausch mit dem Aufsichtsrats­
vorsitzenden.  Einzelheiten zur Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat
können den Seiten 24 – 31 des Geschäftsberichts entnommen werden.
Zusammensetzung des Vorstands. Die Geschäftsverteilung des
­Vorstands sieht acht Vorstandsbereiche vor: Den Vorstandsvorsitzenden,
den Vorstand Finanzen, den Vorstand Personal, den Vorstand Datenschutz, Recht und Compliance, den Vorstand T-Systems, den Vorstand
Deutschland, den Vorstand Technologie und Innovation und den Vorstand
Europa. Jedes Vorstandsmitglied ist im Rahmen des ihm zugewiesenen
Aufgabenbereichs allein geschäftsführungsbefugt. Bestimmte Angelegen­
heiten entscheidet der Vorstand in seiner Gesamtheit. Außerdem kann
jedes Vorstandsmitglied dem Gesamtvorstand Angelegenheiten zur
Beschlussfassung vorlegen. Für die Mitglieder des Vorstands gilt grund­
sätzlich eine Altersgrenze von 62 Jahren.
Zusammensetzung des Aufsichtsrats. Der Aufsichtsrat der Deutschen
Telekom AG setzt sich aus zwanzig Mitgliedern zusammen, je zehn Auf­
sichtsratsmitglieder der Anteilseigner und der Arbeitnehmer. Die Aufsichts­
ratsmitglieder der Anteilseigner werden von der Hauptversammlung mit

An unsere Aktionäre
Corporate Governance-Bericht

einfacher Mehrheit gewählt. Wie bereits in den vergangenen Jahren wurden
auch auf der letzten Hauptversammlung am 3. Mai 2010 Wahlen zum
­Aufsichtsrat als Einzelwahl durchgeführt. Die Amtsperioden der einzelnen
Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat enden zu unterschiedlichen
­Terminen. Hierdurch kann bei der Besetzung des Aufsichtsrats Kontinuität gewahrt werden. Die Aufsichtsratsmitglieder der Arbeitnehmer wurden
von den Arbeitnehmern zuletzt auf der Delegiertenversammlung am
4. Dezember 2008 nach den Vorschriften des Mitbestimmungsgesetzes
neu gewählt.  Einzelheiten zum Wechsel von Aufsichtsratsmitgliedern
im Berichtszeitraum können dem Bericht des Aufsichtsrats an die Haupt­
versammlung auf den Seiten 24 – 31 des Geschäftsberichts entnommen
werden. Der Aufsichtsrat ist zu der Überzeugung gelangt, dass dem
­Gremium – wie vom Deutschen Corporate Governance Kodex empfohlen –
eine ausreichende Zahl unabhängiger Mitglieder angehören, um eine
unabhängige Beratung und Überwachung des Vorstands durch den
­Aufsichtsrat zu ermöglichen.
Der Aufsichtsrat hat für seine Besetzung folgende Ziele benannt:
–	Der Aufsichtsrat setzt sich unter Beachtung der unternehmensspezi­
fischen Situation zum Ziel, bei künftigen Aufsichtsratsbesetzungen
neben der erforderlichen fachlichen Qualifikation bei den Vorschlägen
an die zuständigen Wahlgremien auf Vielfalt (Diversity) zu achten.
–	Der Aufsichtsrat ist so zusammenzusetzen, dass seine Mitglieder ins­
gesamt über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben
erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen
verfügen.
–	Der Aufsichtsrat unterstützt eine angemessene Beteiligung von Frauen
im Aufsichtsrat. Er strebt an, den Frauenanteil im Aufsichtsrat bis zum
Ende des Jahres 2015 auf den im Unternehmen angestrebten Anteil
von Frauen in Führungspositionen von 30 % zu erhöhen. Derzeit liegt
der Frauenanteil im Aufsichtsrat bei 20 %.
–	Mit Blick auf die internationale Ausrichtung des Unternehmens ­
sollen bei der Besetzung des Aufsichtsrats auch Mitglieder mit inter­
nationalem Hintergrund ausreichend berücksichtigt werden.
–	Bei der Besetzung des Aufsichtsrats sollen Interessenkonflikte
­vermieden werden.
–	Zum Zeitpunkt der Bestellung sollen Aufsichtsratsmitglieder grund­
sätzlich nicht älter als 67 Jahre sein.

33

Arbeit des Aufsichtsrats. Der Aufsichtsrat berät den Vorstand bei der
­Leitung des Unternehmens und überwacht und prüft ihn in seiner Tätigkeit.
Er wird in Entscheidungen von grundlegender Bedeutung für das Unter­
nehmen eingebunden. Die Arbeit des Aufsichtsrats ist in einer Geschäfts­
ordnung geregelt. Zur Konkretisierung der Vorlagepflichten des Vorstands
hat der Aufsichtsrat einen Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte
­definiert, der Bestandteil der Geschäftsordnungen des Aufsichtsrats und
des Vorstands ist. Der Aufsichtsrat führt regelmäßig eine Effizienzprüfung
durch, zuletzt im Geschäftsjahr 2009. Die Selbstbeurteilung des Aufsichts­
rats erfolgte auf Grundlage eines umfangreichen Fragebogens sowie
­individueller Gespräche mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden. Die Arbeit des
Prüfungsausschusses wurde in 2010 mit sehr guten Ergebnissen einer
externen Effizienzprüfung unterzogen.
Der Aufsichtsrat hat zur optimalen Wahrnehmung seiner Aufgaben derzeit
sechs ständige Ausschüsse gebildet: Der Präsidialausschuss bereitet
­Vorstandspersonalia und insgesamt die Sitzungen des Aufsichtsrats vor.
Der Personalausschuss berät den Vorstand bei Personalthemen – mit
­Ausnahme der Vorstandspersonalia. Der Finanzausschuss behandelt
­komplexe finanzwirtschaftliche Themen und die Planungen des Unter­
nehmens. Der Prüfungsausschuss nimmt die Aufgaben eines Prüfungsaus­
schusses nach dem Gesetz und dem Deutschen Corporate Governance
Kodex wahr. Hierzu gehören insbesondere die Vorbefassung mit dem
­Jahresabschluss, die Überwachung der Rechnungslegung sowie die Über­
wachung der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanage­
mentsystems und des internen Revisionssystems. Bis zur Deregistrierung
von der US-amerikanischen Börse erfüllte der Prüfungsausschuss die Auf­
gaben eines Audit Committees nach US-Recht. Der Aufsichtsrat hat ferner
einen Nominierungsausschuss gebildet, der ausschließlich mit Vertretern
der Anteils­eigner besetzt ist. Der Nominierungsausschuss hat die Aufgabe,
dem ­Aufsichtsrat für dessen Wahlvorschläge an die Hauptversammlung
­geeignete Kandidaten vorzuschlagen. Schließlich gibt es einen Vermitt­
lungsausschuss gemäß § 27 Abs. 3 des Mitbestimmungsgesetzes. Vom
1. Januar bis 20. Mai 2010 wurde ein Sonderausschuss eingerichtet, der
die ­Beteiligung des Unternehmens an der Versteigerung von Frequenzen
der vierten Mobilfunk-Generation in Deutschland begleitet hat.  Nähere
Angaben zur Zusammensetzung und Arbeitsweise der Ausschüsse
­können dem Bericht des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung auf den
Seiten 24 – 31 des Geschäftsberichts entnommen werden.
Die jeweiligen Ausschussvorsitzenden berichten regelmäßig an den Auf­
sichtsrat über die Arbeit der Ausschüsse. Der Vorsitzende des Prüfungs­
ausschusses, Herr Dr. h. c. Bernhard Walter, verfügt über besondere
­Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungs­
grundsätzen und internen Kontrollverfahren. Dr. Walter ist kein ehemaliges
Vorstandsmitglied der Gesellschaft.

34

In die Aufsichtsratsarbeit werden im Rahmen der bestehenden gesetzlichen
Möglichkeiten moderne Kommunikationsmedien einbezogen, um im
­Interesse des Unternehmens eine zügige Befassung und ggf. Beschluss­
fassung des Aufsichtsratsgremiums zu gewährleisten.
Der Aufsichtsratsvorsitzende koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat und
­leitet dessen Sitzungen. Er steht über die organisatorischen Aufgaben im
Aufsichtsrat hinaus mit dem Vorstandsvorsitzenden und dem Vorstand
­insgesamt in regelmäßigem Kontakt, um sich über die Strategie, die
Geschäftsentwicklung, das Risikomanagement des Unternehmens und
die Maßnahmen des Managements zu informieren und sich mit dem
­Vorstand auszutauschen. In diesem Rahmen wird der Aufsichtsratsvor­
sitzende vom Vorstandsvorsitzenden über alle Ereignisse informiert,
die für die Lage, die Entwicklung sowie die Leitung des Unternehmens
von wesentlicher Bedeutung sind.  Weitere Angaben zu den Aufsichts­
ratsmitgliedern einschließlich ihrer Aufsichtsratsmandate bei anderen
Gesellschaften sind auf den ­Seiten 226 – 227 des Geschäftsberichts
zu finden.
Vermeidung von Interessenkonflikten. Interessenkonflikte von Vorstandsbzw. Aufsichtsratsmitgliedern werden dem Aufsichtsrat unverzüglich
­offengelegt. Die Übernahme von Tätigkeiten von Vorstandsmitgliedern, die
nicht zur Wahrnehmung des Vorstandsmandats gehören, unterliegt der
Zustimmung des Präsidialausschusses des Aufsichtsrats.
Risiko- und Chancenmanagement. Der Umgang mit Chancen und Risiken,
die im Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit des Unternehmens ent­
stehen, ist für Vorstand und Aufsichtsrat von grundsätzlicher Bedeutung
für eine professionelle Unternehmensführung. Der Vorstand wird von
dem im Konzern eingerichteten Risikomanagement regelmäßig über die
Risiken sowie deren Entwicklung informiert. Er berichtet seinerseits über
die Risikolage und das Risikomanagement-System an den Aufsichtsrat.
Das Risikomanagement-System der Deutschen Telekom wird von den
Abschlussprüfern und der internen Revision geprüft und von der Gesell­
schaft kontinuierlich weiterentwickelt. Der Prüfungsausschuss befasst sich
mit dem Risikomanagement inklusive der Überwachung der Wirksamkeit
des internen Risikomanagementsystems. Das Risikomanagement umfasst
neben finanziellen Risiken u. a. auch Reputationsrisiken.
 Weitere Ausführungen finden sich im Konzernlagebericht unter dem
Kapitel „Risiko- und Chancenmanagement“ auf den Seiten 112 – 122
des Geschäftsberichts.

Compliance. Die Deutsche Telekom verfügt über eine konzernweite
­Compliance-Organisation, die kontinuierlich ausgebaut wird ( veröffent­
licht auch im Corporate Responsibility-Bericht 2010 unter www.cr-bericht.
telekom.de). Dabei wurde zunächst ein Compliance Committee einge­
richtet, das den Vorstand dabei unterstützt, die notwendigen Strukturen
für ein funktionsfähiges Compliance Management einzurichten und weiter­
zuentwickeln. Mitglieder des Compliance Committees sind erfahrene
­Führungskräfte der Bereiche Compliance, Recht, Datenschutz, Konzern­
revision, Konzernsicherheit und Personal. Der vom Vorstand ernannte
Chief Compliance Officer hat den Vorsitz im Compliance Committee. Er
berichtet an den Konzernvorstand sowie direkt an den Prüfungsausschuss
und den Aufsichtsrat. In den strategischen Geschäftsfeldern wurde jeweils
ein Compliance Officer benannt. Je nach Größe und Risikosituation existieren
Compliance-Beauftragte/-Ansprechpartner in den Geschäftseinheiten.
Durch die Bündelung der Compliance-Aktivitäten im Vorstandsbereich
Datenschutz, Recht und Compliance wird die Bedeutung der ComplianceThematik weiterhin hervorgehoben.
Als Teil des Compliance-Programms gibt es den Code of Conduct sowie
den Ethikkodex. Der Code of Conduct ist ein Verhaltenskodex, in dem ver­
bindlich festgelegt ist, wie ein an Werten orientiertes und rechtskonformes
Verhalten im Geschäftsalltag von den Mitarbeitern und dem Management
gelebt werden soll. Der Ethikkodex gilt für die Mitglieder des Konzernvor­
stands und Personen, die eine besondere Verantwortung für die Finanz­
berichterstattung tragen. Er verpflichtet zu Redlichkeit, Integrität, Trans­parenz
und ethischem Verhalten und wird von den betroffenen Personen einmal
im Jahr durch Unterzeichnung explizit anerkannt. Der Code of Conduct
sowie der Ethikkodex sind auf der Internetseite der Deutschen Telekom
(www.telekom.com) veröffentlicht.
 Weitere Einzelheiten zum Compliance-Programm sind auf der
Internetseite der Deutschen Telekom (www.telekom.com/compliance)
veröffentlicht.
Internes Kontrollsystem der Finanzberichterstattung. Die Deutsche
Telekom hat einen Prozess zur systematischen Bewertung der Effektivität
des Internen Kontrollsystems der Finanzberichterstattung implementiert.
Die konzernweite Funktionsfähigkeit wurde für das Geschäftsjahr 2010
erneut nachgewiesen. Der Prüfungsausschuss nimmt für den Aufsichtsrat
die Aufgabe der Überwachung der Rechnungslegungs- und Finanzbericht­
erstattungsprozesse wahr. Das Interne Kontrollsystem der Finanzbericht­
erstattung wird kontinuierlich weiterentwickelt und von der Internen
­Revision und von den Abschlussprüfern unabhängig voneinander geprüft.

An unsere Aktionäre
Corporate Governance-Bericht

Der Prüfungsausschuss befasst sich auch mit der Überwachung der Wirk­
samkeit des Internen Kontrollsystems, das über die Finanzberichterstattung
hinausgeht, und erfüllt damit die seit Mai 2009 in Kraft getretenen Anforde­
rungen des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG).  Eine
Beschreibung der wesentlichen Merkmale des rechnungslegungsbezo­
genen Internen Kontrollsystems findet sich im Abschnitt „Konzernstruktur“
des Konzernlageberichts auf den Seiten 51 – 56 des Geschäftsberichts.
Rechnungslegung und Abschlussprüfung. Mit den Abschlussprüfern der
Deutschen Telekom ist vereinbart, dass der Vorsitzende des Aufsichtsrats
bzw. des Prüfungsausschusses über während der Prüfung auftretende
mögliche Ausschluss- oder Befangenheitsgründe unverzüglich unterrichtet
wird, soweit diese nicht unverzüglich beseitigt werden. Ferner ist verein­
bart, dass die Abschlussprüfer über alle für die Aufgaben des Aufsichtsrats
wesentlichen Feststellungen und Vorkommnisse unverzüglich berichten,
die sich bei der Durchführung der Abschlussprüfung ergeben. Verein­
barungsgemäß haben die Abschlussprüfer den Aufsichtsrat zu informieren
bzw. im Prüfungsbericht zu vermerken, wenn sie bei Durchführung der
Abschlussprüfung Tatsachen feststellen, die eine Unrichtigkeit der von
­Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Erklärungen zum Deutschen
­Corporate Governance Kodex ergeben. Der Prüfungsausschuss untersucht
die Unabhängigkeit der Abschlussprüfer.

Bericht über die Vergütung des Vorstands.
 Die Vergütung der Vorstandsmitglieder ist im Konzern-Anhang des
­ onzernabschlusses entsprechend den gesetzlichen Vorgaben, aufgeteilt
K
nach erfolgsunabhängigen und erfolgsbezogenen Komponenten sowie
Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung, individualisiert ausgewiesen
und zwar auf den Seiten 213 – 220 des Geschäftsberichts unter der
­Überschrift „Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat“. Diese im KonzernAnhang gemachten Angaben sind zugleich integraler Bestandteil dieses
Corporate Governance-Berichts. Darüber hinaus wird im Folgenden ein
Überblick zur Struktur und den Grundzügen der Vorstandsvergütung
gegeben:
Die Hauptversammlung der Deutschen Telekom AG hat am 3. Mai 2010
ein neues System der Vorstandsvergütung gebilligt, welches den Vorgaben
des Gesetzes zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) ent­
spricht. Im Anschluss an das Votum der Hauptversammlung hat der Auf­
sichtsrat begonnen, die bereits bestehenden Vorstandsverträge in das neue
System der Vorstandsvergütung zu überführen. Zum 31. Dezember 2010
waren sechs Vorstandsmitglieder in das neue System der Vorstands­
vergütung überführt, zwei Vorstandsmitglieder machten von der zulässigen
Möglichkeit Gebrauch, mit ihrem Bestandsvertrag im alten System der
­Vorstandsvergütung zu verbleiben.

35

Das Vergütungssystem für den Vorstand einschließlich der wesentlichen
Vertragselemente wird vom Aufsichtsrat festgelegt und regelmäßig über­
prüft. Seit Einführung des Gesetzes zur Angemessenheit der Vorstands­
vergütung (VorstAG) und der Aktualisierung des Deutschen Corporate
Governance Kodex in 2009 beschließt der Aufsichtsrat im Plenum die
­individualvertraglichen Regelungen der Verträge mit Vorständen. Dem
­Präsidialausschuss des Aufsichtsrats kommt seitdem eine vorbereitende
Funktion für die Beschlussfassung im Aufsichtsrat zu. Die Vergütung ­
des Vorstands besteht sowohl im Altsystem als auch im Neusystem aus
mehreren Bestandteilen. Sie umfasst fixe und kurz- und langfristig
­ausgelegte variable Bestandteile, diverse – im Einzelnen in den Anhangangaben auch individualisiert angegebene – Nebenleistungen, die
­grundsätzlich als Sachleistungen, in Form von Beiträgen zum Ve­rsiche­
rungsschutz und als geldwert zu versteuernde Vorteile ausgestaltet
sind, sowie Zusagen auf Anwartschaften auf eine Vorstandsversorgung.
Sowohl im Altsystem als auch im Neusystem enthalten die variablen Ver­
gütungsbestandteile einerseits Komponenten, die an den jährlichen
geschäftlichen Erfolg gebunden sind, andererseits auch Komponenten
mit langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter.
Die jährliche variable Vergütung (im Neusystem als Variable I bezeichnet)
bestimmt sich nach dem Grad der Erreichung der vom Aufsichtsrat vor
Beginn des Geschäftsjahres jedem Mitglied des Vorstands erteilten Ziel­
vorgaben. Bei voller Zielerreichung der variablen Gehaltsbestandteile
sind im Altsystem der Vorstandsvergütung etwa zwei Drittel der Vergütung
­variabel und ein Drittel fix ausgestaltet. Im Neusystem beträgt der Anteil
der jährlichen festen Zielvergütung ca. 40 % und die variablen Zielver­
gütungsbestandteile (Variable I und Variable II) betragen ca. 60 % der
Gesamtzielvergütung eines Vorstandsmitglieds.
Im Neusystem besteht die Verpflichtung, ein Drittel der vom Aufsichtsrat
jährlich festgesetzten Variable I in Aktien der Deutschen Telekom AG zu
investieren und diese über einen Zeitraum von mindestens vier Jahren
zu halten. Die Deutsche Telekom AG überträgt nach Ablauf von vier Jahren
und gleichzeitigem Verbleib im Unternehmen für jede im Rahmen dieses
Eigeninvestments erworbene Aktie eine weitere Aktie ohne Zuzahlung
durch das Vorstandsmitglied (Matching Shares). Somit wird sichergestellt,
dass frühestens nach Ablauf von vier Jahren eine Veräußerung der von
Unternehmensseite gewährten Aktien möglich ist und der Verbleib im
Unternehmen honoriert wird.

36

Als Vergütungskomponente mit langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter sind im Altsystem Leistungen auf der Grundlage des sog.
­„Mid-Term Incentive Plans“ ausgelobt. Darüber hinaus bestehen auch
Ansprüche aus Aktienoptionsplänen (   siehe unten zum Aktienoptions­plan 2001). Bei dem Mid-Term Incentive Plan der Deutschen Telekom AG
(MTIP) handelt es sich um ein konzernweites Vergütungsinstrument mit
langfristigem Charakter für obere Führungskräfte. Die Mitglieder des
­Vorstands nehmen seit dem Geschäftsjahr 2004 daran teil. Der Plan hat
eine dreijährige Laufzeit und wird jährlich revolvierend aufgelegt. Er sieht
zwei aktienbasierte, additive und gleichgewichtete Erfolgsparameter
vor. Für das Geschäftsjahr 2010 wurden – wie auch für die vorherigen
Geschäftsjahre – eine absolute und eine relative Planhürde festgelegt.
Die absolute Planhürde bezieht sich auf die Steigerung des Werts der
Aktie der Deutschen Telekom AG. Die relative Planhürde verlangt eine
­bessere Entwicklung des Total Return der Aktie der Deutschen Telekom AG
gegenüber dem Dow Jones Euro STOXX® Total Return Index. Die Tranche
des MTIP 2008 hat das relative Kursentwicklungsziel erreicht, während
das absolute Kursentwicklungsziel verfehlt wurde. Somit kann für die
Tranche 2008 ein Anteil von 50 % des Auslobungsvolumens ausgezahlt werden.  Weitere Einzelheiten sind im Konzern-Anhang auf den
Seiten 200 – 201 des Geschäftsberichts zu finden.
Im Neusystem der Vorstandsvergütung stellt die sog. Variable II die Ver­
gütungskomponente mit langfristiger Anreizwirkung dar. Die Variable II
wird jährlich revolvierend aufgelegt und hat eine vierjährige Laufzeit.
­Ziel­parameter der Variable II sind die vier gleichgewichteten Kennzahlen
(bereinigter operativer Return On Capital Employed (ROCE), bereinigte
Earnings Per Share (EPS), Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufrieden­
heit). Eine Übererfüllung der Zielvorgaben wird linear abgebildet und ist
auf 150 % des Auslobungsbetrags begrenzt. Die ­Messung erfolgt über
die durchschnittliche Zielerreichung der vier zum Zeitpunkt der Auslobung
geplanten Jahre. Der Auslobungsbetrag wird ­entkoppelt von anderen
­Vergütungsbestandteilen und individuell pro ­Vorstandsmitglied festgelegt,
wobei dieser Vergütungsbestandteil ca. 30 % der Gesamtzielvergütung
ausmachen soll.
Der Aktienoptionsplan 2001 wurde bereits im Jahr 2004 für den Vorstand
geschlossen. Aus Tranchen des Aktienoptionsplans 2001 an aktuelle und
im Berichtsjahr ausgeschiedene Vorstandsmitglieder gewährte Optionen
sind grundsätzlich weiterhin ausübbar, sofern die hierfür festgelegten Vor­
aussetzungen erfüllt sind.  Weitere Einzelheiten sind im Konzern-Anhang
auf den Seiten 202 – 203 des Geschäftsberichts zu finden. Diese im KonzernAnhang gemachten Angaben sind zugleich integraler Bestandteil dieses
Corporate Governance-Berichts.

Im Neusystem der Vorstandsvergütung ist ein Matching Share Plan als
weiterer mit langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter angelegter
variabler Vergütungsbestandteil verankert. Für jede Aktie, die das berech­
tigte Vorstandsmitglied im Rahmen des verpflichtenden Eigeninvestments
aus der vom Aufsichtsrat festgesetzten Variable I nachweist, gewährt die
Deutsche Telekom AG eine weitere Aktie, die dem Vorstandsmitglied nach
Ablauf von vier Jahren zugeteilt wird.
Die Laufzeiten der Verträge der Mitglieder des Vorstands sind an die Lauf­
zeit der Bestellung zum Mitglied des Vorstands gekoppelt. Für den Fall,
dass die Gesellschaft berechtigt ist, die Berufung zu beenden, ohne dass
dies zugleich auch ein zivilrechtlich relevanter „wichtiger Grund“ für die
Beendigung des Dienstvertrags wäre, sehen die Vorstandsverträge aller
Vorstandsmitglieder der Deutschen Telekom AG eine Klausel zur Höchst­
betragsbegrenzung für die im Falle eines diesbezüglichen Ausscheidens
an das Vorstandsmitglied zu zahlende Abfindung vor.
Die Verträge der Mitglieder des Vorstands sehen grundsätzlich ein nach­
vertragliches Wettbewerbsverbot vor.
Beim Abschluss von Vorstandsverträgen wird für den Fall der vorzeitigen
Beendigung ohne wichtigen Grund eine Ausgleichszahlung vorgesehen,
deren Höhe entsprechend den Regelungen des Corporate Governance
Kodex auf maximal zwei Jahresvergütungen begrenzt ist (Abfindungs-Cap)
und die nicht höher als die Vergütung für die Restlaufzeit des Anstellungs­
vertrags sein darf.
Die Mitglieder des Vorstands haben grundsätzlich eine Zusage auf eine
betriebliche Altersversorgung. Diese ist für Vorstandsmitglieder, die vor
2009 erstmalig zum Vorstandsmitglied bestellt worden sind, in Abhängig­
keit vom Endgehalt ausgestaltet. Das bedeutet, dass die Vorstände im
­Versorgungsfall pro abgeleistetem Dienstjahr einen festgelegten Prozent­
satz (zwischen 5 % und 6 %) des letzten festen Jahresgehalts vor Eintritt
des Versorgungsfalls als betriebliche Altersversorgung erhalten. Maximal
kann nach zehn Jahren Vorstandszugehörigkeit ein Versorgungssatz
i. H. v. 50 % (bzw. 60 %) des letzten festen Jahresgehalts erreicht werden.
Die Anwartschaften sind grundsätzlich nach den gesetzlichen Vorgaben
unverfallbar (bzw. in Einzelfällen sofortig vertraglich unverfallbar). Die
­Versorgung wird in Form von lebenslangem Ruhegeld, vorgezogenem
Ruhegeld, Invalidenversorgung sowie Witwen- und Waisenversorgung
gezahlt.  Alle darüber hinaus anzugebenden Details hierzu finden sich
im Anhang zum Konzernabschluss und zwar auf den Seiten 213 – 220
des Geschäftsberichts unter der Überschrift „Vergütung von Vorstand und
­Aufsichtsrat“. Diese im Konzern-Anhang gemachten Angaben sind
zugleich integraler Bestandteil dieses Corporate Governance-Berichts.

An unsere Aktionäre
Corporate Governance-Bericht

Seit 2009 erstmalig bestellte Vorstandsmitglieder erhalten eine beitrags­
orientierte Versorgungszusage in Form eines Einmalkapitals im Ver­
sorgungsfall. Für jedes abgeleistete Dienstjahr wird dem Vorstandsmitglied
ein ­Beitrag auf einem Versorgungskonto gutgeschrieben, welches mit
einer marktüblichen Verzinsung hinterlegt ist. Die Zuführung des jährlichen
­Beitrags erfolgt nicht liquiditätswirksam. Der Liquiditätsabfluss entsteht
erst mit Eintritt des Versorgungsfalls. Der Versorgungsfall tritt grundsätz­
lich mit dem vollendeten 62. Lebensjahr ein. Die Höhe des jährlich bereit­
zustellenden Beitrags wird individualisiert und entkoppelt von anderen
Vergütungsbestandteilen vorgenommen. Bei der exakten Festlegung des
Beitrags erfolgt eine Orientierung an Unternehmen gleicher Größenord­
nung, die einen angemessenen Vergleichsmaßstab darstellen und die
ebenfalls eine beitragsorientierte Versorgungszusage anbieten.

37

Darüber hinaus wurden vom Unternehmen an die Mitglieder des Aufsichts­
rats keine Vergütungen gezahlt oder Vorteile für persönliche erbrachte
Leistungen, insbesondere Beratungs- und Vermittlungsleistungen, gewährt.
Für seine Tätigkeit als Vorsitzender des Datenschutzbeirats hat Herr Lothar
Schröder Sitzungsgeld erhalten.

Aktienbesitz von Mitgliedern des Vorstands
und des Aufsichtsrats.
Der direkte oder indirekte Besitz von Aktien der Gesellschaft oder sich
­darauf beziehender Finanzinstrumente von Vorstands- und Aufsichtsrats­
mitgliedern übersteigt insgesamt nicht 1 % der von der Gesellschaft
­ausgegebenen Aktien.

Leistungen Dritter für die Vorstandstätigkeit werden nicht gezahlt.
 Darüber hinaus sind die Grundzüge des Vergütungssystems sowie
die konkrete Ausgestaltung der Vergütungsbestandteile mit langfristiger
Anreizwirkung und Risikocharakter im Anhang zum Konzernabschluss
und zwar auf den Seiten 213 – 220 des Geschäftsberichts unter der
­Überschrift „Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat“ sowie im Internet
( www.telekom.com) unter dem Pfad: Investor Relations/Corporate
Governance/Incentive-Pläne, dargestellt. Diese im Konzern-Anhang
gemachten Angaben sind integraler Bestandteil dieses Corporate Gover­
nance-Berichts.

Bericht über die Vergütung des Aufsichtsrats.
Die Vergütung des Aufsichtsrats ist in § 13 der Satzung festgelegt. Sie
wurde auf der Hauptversammlung am 3. Mai 2010 neu geregelt. Die
­Vergütung soll der Verantwortung und dem Tätigkeitsumfang der Auf­
sichtsratsmitglieder sowie der wirtschaftlichen Lage und dem Erfolg des
Unternehmens Rechnung tragen. Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten
neben einer festen eine erfolgsorientierte Vergütung mit langfristiger
Anreizwirkung, die sich an der Entwicklung des Konzernüberschusses je
Aktie orientiert. Der Vorsitz und der stellvertretende Vorsitz im Aufsichtsrat
sowie der Vorsitz und die Mitgliedschaft in den Ausschüssen werden bei
der Aufsichtsratsvergütung berücksichtigt.
 Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder ist im Anhang des Konzern­
abschlusses entsprechend den gesetzlichen Vorgaben aufgeteilt nach
Bestandteilen individualisiert ausgewiesen und zwar auf den Seiten 213 – 220
des Geschäftsberichts unter der Überschrift „Vergütung von ­Vorstand und
Aufsichtsrat“. Diese im Konzern-Anhang gemachten ­Angaben sind zugleich
integraler Bestandteil dieses Corporate Governance-Berichts.

Wertpapierorientierte Anreizsysteme.
 Konkrete Angaben zu den wertpapierorientierten Anreizsystemen der
Gesellschaft finden sich im Anhang zum Konzernabschluss und zwar
auf den Seiten 200 – 203 des Geschäftsberichts unter der Überschrift
­„Mid-Term Incentive Pläne (MTIP)/„Phantom-Share“ Plan/Aktienorientierte
Vergütungssysteme“ sowie auf den Seiten 213 – 220 des Geschäfts­
berichts unter der Überschrift „Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat“.
Diese im Konzern-Anhang gemachten Angaben sind zugleich integraler
Bestandteil dieses Corporate Governance-Berichts.
Bonn, den 23. Februar 2011
Aufsichtsrat und Vorstand

38

Die T-Aktie.

Konjunkturelle Erholung und Euro-Krise bestimmen Börsenjahr  //  Deutsche Telekom überzeugt
mit langfristiger Ausschüttungspolitik

Daten zur T-Aktie.

Xetra-Schlusskurse
Börsenkurs am letzten Handelstag
Höchster Kurs
Niedrigster Kurs
Handelsvolumen
Deutsche Börsen 
New York Stock Exchange (ADR) * 
Tokyo Stock Exchange * 
Marktkapitalisierung am letzten Handelstag 
Gewichtung der T-Aktie in wichtigen Aktienindizes zum letzten Handelstag
DAX 30 
Dow Jones Euro STOXX 50 ® 
Kennzahlen zur T-Aktie
Ergebnis je Aktie (unverwässert und verwässert) 
Dividendenvorschlag 
Ausgegebene Aktien 

2010

2009

9,66
10,60
8,55

10,29
11,39
7,93

Mrd. Stück
Mio. Stück
Mio. Stück

4,7
184
1,4

5,3
356
0,3

Mrd. €

41,7

44,9

%
%

4,7
1,1

5,8
1,2

€
€
Mio. Stück, jeweils am Jahresende

0,39
0,70
4 321,32

0,08
0,78
4 361,32

€

*	Im Geschäftsjahr 2010 beendete die Deutsche Telekom ihre Börsennotierungen in New York und Tokio. Der 18. Juni 2010 war der letzte Handelstag an der New Yorker Börse (NYSE),
der 15. Juli 2010 war der letzte Handelstag an der Tokyo Stock Exchange.

Kapitalmarktumfeld.
Nachdem die Weltwirtschaft 2009 die schwerste Rezession seit 1945
erlebt hatte, stand 2010 im Zeichen der konjunkturellen Erholung auf der
einen Seite und der Schuldenkrise in mehreren europäischen Staaten
auf der anderen Seite.
Rund um den Globus belebte sich die wirtschaftliche Aktivität – oft
gestützt durch massive fiskal- und geldpolitische Maßnahmen. Die Angst
vor einer Staatspleite Griechenlands, Irlands und anderer europäischer
Staaten brachte jedoch den Euro massiv unter Druck, die EU und der IWF
mussten mit Milliarden-Hilfskrediten einspringen.
Weltweit gefragt waren an den Börsen zyklische Titel, also Aktien mit
hoher Abhängigkeit vom Wirtschaftswachstum, die jedoch auch zu den
Hauptverlierern des Krisenjahres 2009 gehörten. Entsprechend blieben

2010 defensive Werte wie Gesundheits- und Telekommunikationsaktien,
die auch im Vorfeld nicht diesen drastischen Einbruch erlebt hatten,
zumeist etwas hinter den steigenden Märkten zurück.

Entwicklung der internationalen Indizes.
Je nach Betroffenheit von der Euro-Krise, Bedeutung des Finanzsektors
sowie der jeweiligen heimischen Wirtschaftsstärke fiel die Kursentwicklung
an den europäischen Börsen höchst unterschiedlich aus. So legte der DAX
als einer der besten europäischen Indizes insgesamt 16,1 % zu. Der Index
überwand im Dezember an mehreren Tagen erstmals seit Juni 2008 wieder
die Marke von 7 000 Punkten und schloss bei 6 914 Punkten. Derweil
musste der spanische IBEX 30 Kursrückgänge um 17,4 % verkraften. In
Griechenland betrug der Verlust sogar 35,6 %.

An unsere Aktionäre
Die T-Aktie

Der europäische Leitindex Euro STOXX 50 ® verlor auf Total Return-Basis
2,8 % (Aktienkursperformance plus Dividende). Hier bremste deutlich die
Schuldenkrise mehrerer Euroländer, die vor allem die Kursentwicklung bei
Banken nachhaltig belastete. Bankaktien sind im europäischen Leitindex
verhältnismäßig stark vertreten.
Die wichtigsten US-amerikanischen Indizes beendeten das Jahr 2010 mit
guten Zugewinnen, wenngleich die Befürchtungen vor einem erneuten
Abrutschen der US-Konjunktur, dem sog. Double-Dip, sowie die anhaltend
hohen Arbeitslosenzahlen im Jahresverlauf immer wieder für Rücksetzer
sorgten. Der Dow Jones Industrial Index gewann insgesamt 11 %, der
S & P-500 stieg um 12,8 %, die NASDAQ legte 16,9 % zu.
Der japanische Nikkei musste auf Jahressicht ein Minus von 3 % verbuchen.
Hier belastete die Stärke der Landeswährung Yen, durch die insbesondere
exportorientierte Unternehmen, die die Wirtschaft des asiatischen Landes
dominieren, unter Druck gerieten.

Entwicklung der T-Aktie.
Die T-Aktie verzeichnete auf Jahressicht einen stabilen Aktienkurs. Das
Jahreshoch wurde direkt zu Jahresbeginn bei 10,60 € verbucht, das ­
Tief wurde im Mai bei 8,55 € aufgrund der Dividendenausschüttung ver­
zeichnet. Auf Total Shareholder Return-Basis (Aktienkursperformance
plus Dividende) gewann die Aktie im Jahresverlauf 2 % und ging bei einem
Kurs von 9,66 € aus dem Handel.
Zu überzeugen vermochte die Deutsche Telekom innerhalb des Telekom­
munikationssektors mit ihrer neuen Ausschüttungspolitik: Demnach wird
das Unternehmen in den drei Jahren bis 2012 über 10 Mrd. € an ihre
­Aktionäre ausschütten, davon jährlich mindestens 3 Mrd. € als Dividende.
Als erster DAX-Konzern kommuniziert die Deutsche Telekom damit eine
Mindestdividende für drei Jahre in Kombination mit einem Aktienrückkauf
in Höhe von bis zu 1,2 Mrd. €. Die Realisierung dieser Strategie steht unter
dem Vorbehalt, dass für das jeweilige Geschäftsjahr ein entsprechender
Bilanz­gewinn im handelsrechtlichen Einzelabschluss der Deutschen
Telekom AG ausgewiesen werden kann und die für den Aktienrückkauf
erforderliche Fähigkeit zur Rücklagenbildung besteht. Voraussetzung
ist darüber hinaus, dass die zuständigen Organe unter Berücksichtigung
der jeweils aktuellen Situation der Gesellschaft ent­sprechende Beschlüsse
fassen.
Am 3. Dezember 2010 wurde der vom Vorstand am 27. Juli 2010 beschlos­
sene Aktienrückkauf abgeschlossen. Der Aktienrückkauf fand im Rahmen
der oben erwähnten neuen Ausschüttungspolitik der Deutschen Telekom
statt. Insgesamt wurden rund 40 Mio. Aktien mit einem auf sie entfallenden

39

anteiligen Betrag des Grundkapitals von rund 102,40 Mio. € über die
Börse zurückgekauft. Dies entspricht ca. 0,9 % des Grundkapitals.
Der Rückkauf erfolgte zu einem durchschnittlichen Preis von 9,9998 €.
Der Gesamt­rückkaufswert beträgt rund 400 Mio. €.
Die vorgelegten Quartalszahlen konnten die Erwartungen erfüllen, ins­
besondere in Bezug auf das Deutschlandgeschäft.

Delisting der American Depositary Shares
von der New Yorker Börse.
Am 21. Juni 2010 trat nach Handelsschluss das Delisting der American
Depositary Shares (ADS) der Deutschen Telekom von der New Yorker
Börse (NYSE) in Kraft. Des Weiteren beendete die DeutscheTelekom ihre
Berichtspflicht gegenüber der amerikanischen Securities and Exchange
Commission (SEC). Der Konzernvorstand fasste den Beschluss auf seiner
Sitzung am 20. April 2010.
US-Anleger im Besitz von Stammaktien der Deutschen Telekom waren
von dem Delisting nicht betroffen. ADS des Level III unserer ADS-Inhaber
in den USA wurden mithilfe unserer Depotbank Deutsche Bank in ein
gefördertes „Level I“-ADS-Programm überführt, was einen Aktienhandel
„over the counter“ ermöglicht.
Das wesentliche Ziel des Delisting und der Deregistrierung war, die Prozesse
der Finanzberichterstattung innerhalb des Unternehmens zu vereinfachen
und Kosten einzusparen. Die Deutsche Telekom verpflichtet sich jedoch
weiterhin zu höchster Transparenz und Einhaltung der Corporate Gover­
nance-Standards bei der Finanzberichterstattung. Das Unternehmen wird
auch künftig den offenen und direkten Dialog mit seinen US-Investoren
intensiv pflegen.

Aktienbesitz von Mitgliedern des Vorstands
und des Aufsichtsrats.
Insgesamt wurden im Jahr 2010 knapp 160 000 Aktien der Deutschen
Telekom von Mitgliedern des Vorstands und Aufsichtsrats gekauft.
Der direkte oder ­indirekte Besitz von Aktien der Gesellschaft oder sich
darauf beziehender Finanz­instrumente von Vorstands- und Aufsichts­
ratsmit­gliedern übersteigt insgesamt nicht 1 % der von der Gesellschaft
aus­gegebenen Aktien.

Dividende.
Vorstand und Aufsichtsrat der Deutschen Telekom AG schlagen der
­diesjährigen Hauptversammlung am 12. Mai 2011 die Ausschüttung
einer Dividende von 0,70 € je dividendenberechtigter Aktie vor.

40

T-Aktie gegen DAX, Dow Jones STOXX 50® und Dow Jones STOXX® Telecommunications .
1. Januar bis 31. Dezember 2010

150

150140
140130
130120
120110
110100
10090
9080
8070
7060
6050
50

DTAG
STOXXTele
STOXX50
Dax

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

  Deutsche Telekom        DAX        Dow Jones STOXX 50®        Dow Jones STOXX® Telecommunications

T-Aktie gegen andere europäische Telekommunikationsunternehmen.
1. Januar bis 31. Dezember 2010

150

150140
140130
130120
120110
110100
10090
9080
8070
7060
6050
50

Deutsche Telek
KPN

Telecom Italia S
BT Group PLC

Vodafone Grou

France Telecom

Telefonica S.A.
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

  Deutsche Telekom        France Télécom        British Telecom        Telefónica        Telecom Italia        KPN       Vodafone

An unsere Aktionäre
Die T-Aktie

41

Aktionärsstruktur.

Aktionärsstruktur.
Am 31. Dezember 2010 

	54 %	 Institutionelle Anleger
	14 %	 Private Anleger
	 17 %	 KfW

	 15 %	 Bund

Geografische Verteilung des Aktienstreubesitzes (Freefloat).
Am 31. Dezember 2010

	38 %	 Deutschland
	20 %	 USA/Kanada

	20 %	 Übriges Europa
	 16 %	 Großbritannien
	  6 %	 Übrige Länder

Durch den Aktienrückkauf und die daraufhin durch­geführte Kapitalher­
absetzung zum 17. Dezember 2010 hat sich die ­Aktionärsstruktur leicht
verändert. Der Anteil des Bundes, inklusive des Anteils der KfW, Kreditan­
stalt für Wiederaufbau, liegt nun bei 32 %. Der Anteil im Streubesitz sank
dadurch auf 68 %. Der Anteil der institutionellen Investoren ist auf 54 %
gesunken und der Anteil der privaten Anleger auf rund 14 % des Grund­
kapitals gestiegen.

Investor Relations.
Im Geschäftsjahr 2010 hat die Deutsche Telekom, wie in den Jahren zuvor,
in Einzel- und Gruppengesprächen im Rahmen von Roadshows in Europa
und Nordamerika, in denen das Top-Management die Konzernstrategie,
die wirtschaftliche Situation des Unternehmens sowie die Quartals- und
Jahresergebnisse persönlich vorgestellt hat, den intensiven Kontakt mit
den institutionellen Investoren, Privatanlegern und Finanzanalysten gepflegt.
Des Weiteren gab es einen direkten Austausch mit dem Kapitalmarkt im
Rahmen einer Analystenkonferenz in Bonn sowie in London und bei inter­
nationalen Investorenkonferenzen u. a. in Frankfurt, Barcelona, London,
Paris und New York.
Darüber hinaus stand auch im Geschäftsjahr 2010 den Aktionären der
umfangreiche Internet-Service der Deutschen Telekom AG zur Verfügung.
Auch in Zukunft können Aktionäre auf Wunsch z. B. per E-Mail die Haupt­
versammlungsunterlagen erhalten. Der Internet-Dialog ermöglicht zudem
den kontinuierlichen Ausbau der elektronischen Kommunikation mit den
Aktionären. Über ihr selbst eingerichtetes Profil können sie Eintrittskarten
für sich oder eine Vertretung zur Teilnahme an der Hauptversammlung
bestellen. Falls sie nicht persönlich teilnehmen möchten, können sie an
den Stimmrechtsvertreter erteilte Weisungen bis kurz vor Eintritt in die
Abstimmung ändern. Bereits zum zweiten Mal konnte die Hauptversamm­
lung klimaneutral gestellt werden.
Zusätzlich informiert der Newsletter „direkt“ über die letzten Quartalszahlen
und den Jahresabschluss des Konzerns sowie bedeutende Entwicklungen
und Ereignisse, die Konzernstrategie und besondere Serviceangebote. Der
Newsletter ist auf der IR-Website als Download verfügbar, als Druckversion
im kostenlosen Abonnement oder via E-Mail. Im vergangenen Jahr haben
Aktionäre und Aktieninteressierte der Deutschen Telekom AG intensiv das
Angebot für Privatanleger genutzt. Unser Team bearbeitete im Geschäfts­
jahr 2010 mehr als 20 000 Anfragen.
Unseren Privatanlegern steht mit dem IR-Team ein direkter Ansprechpartner
unter der Telefonnummer 0228 181 88333 (Fax 0228 181 88339) sowie
per E-Mail unter forum-taktie@telekom.de für Fragen über das Unternehmen
zur Verfügung.

42

Wir haben das Know-how,
die finanzielle Kraft
und die richtigen Leute.

43

	 43	 Zusammengefasster Lagebericht
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	

44	 Das Geschäftsjahr 2010 im Überblick
47	 Wichtige Ereignisse im Geschäftsjahr 2010
51	Konzernstruktur
57	 Konzernstrategie und Konzernsteuerung
61	 Wirtschaftliches Umfeld
65	 Geschäftsentwicklung des Konzerns
76	 Geschäftsentwicklung der operativen Segmente
95	 Geschäftsentwicklung der Deutschen Telekom AG
99	 Corporate Responsibility
102	 Innovation und Produktentwicklung
106	Mitarbeiter
112	 Risiko- und Chancenmanagement
123	 Rechnungslegungsbezogenes internes Kontrollsystem
124	 Besondere Ereignisse nach Schluss des Geschäftsjahres
125	 Sonstige Angaben
126	 Prognosen zur Umsatz- und Ergebnisentwicklung

44

Das Geschäftsjahr 2010 im Überblick.

Konzernumsatz. (Mrd. €)
64,6

62,4

2009

2010

	Der Konzernumsatz sank um 3,4 % gegenüber dem Vorjahr. Ohne Berücks­ichtigung
von T-Mobile UK stieg der Konzernumsatz gegenüber dem Vorjahr leicht um 0,3 Mrd. €.
	Konsolidierungskreiseffekte (OTE, T-Mobile UK) wirkten sich saldiert mit 1,9 Mrd. €
­negativ aus, und Wechselkurseffekte von insgesamt 1,2 Mrd. € ­beeinflussten den
­Konzernumsatz positiv.
	Positive Auswirkungen auf das operative Geschäft: die Entwicklung der ­Datenumsätze im Mobilfunk und der Umsatzanstieg im Systemgeschäft ­aufgrund neu
gewonnener Verträge.
	Negative Auswirkungen auf das operative Geschäft: wettbewerbsbedingte Anschluss­
verluste im Festnetz und regulierungsbedingte Preisänderungen.

Anteil Ausland am Konzernumsatz. (%)

	43,7 % Inland

	Die Auslandsquote sank bei 56,3 % (2009: 56,6 %) leicht.
	Der Inlandsumsatz lag mit 27,3 Mrd. € um 0,8 Mrd. € unter dem des Vorjahres.
Der Auslandsumsatz sank im Vergleich zum Vorjahr um 3,9 % oder 1,4 Mrd. €.
	Wesentliche Ursache für den gesunkenen Auslandsumsatz war die Gründung des
neuen Joint Venture Everything Everywhere in Großbritannien. T-Mobile UK wurde
seit dem 1. April 2010 nicht mehr vollkonsolidiert.

	56,3  %  Ausland

EBITDA bereinigt. (Mrd. €)
20,7

19,5

2009

2010

	Mit einem bereinigten EBITDA von 19,5 Mrd. € haben wir unser kommuniziertes
­Unternehmensziel von ursprünglich rund 20 Mrd. € abzüglich 0,4 bis 0,5 Mrd. €
­aufgrund der Entkonsolidierung T-Mobile UK erreicht.
	Wettbewerbsbedingte Anschlussverluste im Festnetz, regulierungsbedingte
­Preisänderungen sowie neu ein­geführte bzw. erhöhte Sondersteuern auf
­Telekommunikationsleistungen belasteten das bereinigte EBITDA.
	Das Kostenmanagement und das „Save for Service“-Programm konnten diese
Effekte nur teilweise auffangen.

Free Cashflow (vor Ausschüttung und vor Investitionen im Spektrum). (Mrd. €)
7,0

2009

6,5

2010

	Mit einem Free Cashflow von 6,5 Mrd. € wurde das Unternehmensziel für 2010
um 0,3 Mrd. € übererfüllt, obwohl die Einzahlungen aus Forderungsverkäufen
(Factoring) um 0,6 Mrd. € ­geringer waren als im Vorjahr.

Zusammengefasster Lagebericht
Das Geschäftsjahr 2010 im Überblick

45

Netto-Finanzverbindlichkeiten. (Mrd. €)

40,9

42,3

31.12.2009

31.12.2010

	Die Netto-Finanzverbindlichkeiten stiegen gegenüber dem Jahresende 2009
um 3,3 % auf 42,3 Mrd. €.
	Erhöhend wirkten: Dividendenausschüttungen von 4,0 Mrd. € (inkl. Ausschüttungen
an Minderheiten), ­Zahlungen für Spektrum von 1,3 Mrd. €, Währungseffekte von
0,8 Mrd. €, Effekte aus Unternehmens­transaktionen von 0,8 Mrd. € – im ­Wesentlichen
T-Mobile UK und STRATO – und der vorgezogene Aktienrückkauf in Höhe von
0,4 Mrd. €.
	Der Free Cashflow von 6,5 Mrd. € reduzierte die Netto-Finanzverbindlichkeiten.

Konzernüberschuss. (Mrd. €)
1,7

0,4

2009

	Anstieg des Konzernüberschusses um 1,3 Mrd. € auf 1,7 Mrd. €.
	Die negative Entwicklung des EBITDA konnte überkompensiert werden.
	Abschreibungen (inkl. Wertminderungen auf Goodwill und Sachanlagen) sanken
um 2,1 Mrd. €; Finanzergebnis verbesserte sich um 0,5 Mrd. €.
	0,8 Mrd. € geringerer Ertragsteueraufwand; reduzierte Anteile anderer
Gesellschafter am Überschuss.

2010

Eigenkapital. (Mrd. €)
41,9

43,0

31.12.2009

31.12.2010

	Das Eigenkapital hat sich im Vergleich zum Jahresende 2009 um 1,1 Mrd. € erhöht.
	Erhöhend wirkten: Währungsumrechnung (3,7 Mrd. €) und Konzernüberschuss
(1,7 Mrd. €).
	Vermindernd wirkten: Dividendenausschüttungen (4,0 Mrd. €) und Kapital­
herabsetzung (0,4 Mrd. €).

Eigenkapitalquote. (%)
32,8

33,7

31.12.2009

31.12.2010

	Die Bilanzsumme blieb im Vergleich zum Jahresende 2009 nahezu unverändert
(127,8 Mrd. €).
	Anstieg des Eigenkapitals um 2,6 %.
	Die genannte Entwicklung führte zu einer Verbesserung der Eigenkapitalquote.

Weitergehende Erläuterungen finden sich im Kapitel „Geschäftsentwicklung des Konzerns“.

46

Soll-Ist-Vergleich der Konzernerwartungen.
Die ursprünglichen im Geschäftsbericht 2009 veröffentlichten Einschät­
zungen für das Jahr 2010 basierten auf einer planerischen Annahme einer
Vollkonsolidierung der britischen Tochtergesellschaft T-Mobile UK. Das aus
der Zusammenlegung der T-Mobile UK und der Orange UK am 1. April 2010
neu gegründete Joint Venture Everything Everywhere wird als Beteiligung

an at equity bilanzierten Unternehmen in der Konzern-Bilanz ausgewiesen. Das (anteilige) Ergebnis des Joint Venture wird im Finanzergebnis
in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Entsprechend haben
wir daher die ursprünglichen Einschätzungen um diesen Sachverhalt
angepasst.

Bereinigtes EBITDA
Erwartung 2010
– mit T-Mobile UK rund 20 Mrd. €
– ohne T-Mobile UK Verringerung
um 0,4 bis 0,5 Mrd. €

Free Cashflow
Ist 2010

Erwartung 2010
– mit T-Mobile UK rund 6,2 Mrd. €
– ohne T-Mobile UK rund 6,2 Mrd. €

Ist 2010
6,5 Mrd. €

19,5 Mrd. €

Das Investitionsniveau (vor Spektrum) lag 2010 bei 8,5 Mrd. €. Der Schwerpunkt der Investitionen war in allen Ländern der weitere Breitbandausbau sowie die Kapazitätserweiterung der bestehenden Netze.
Im Mobilfunk-Bereich haben wir insbesondere die Netzabdeckung 3G erhöht, während im Festnetz-Bereich die Themen DSL, VDSL und IPTV im Vordergrund standen. Weitergeführt haben wir auch die
­Umrüstung des bestehenden Telefonnetzes auf ein Netz der nächsten Generation, wie z. B. das IP-basierte Sprachnetz. Bei T-Systems wurden Investitionen vor allem im Zusammenhang mit Kundenaufträgen
und zum Ausbau übergreifender neuer Plattformen (z. B. für Cloud Service) getätigt.

Soll-Ist-Vergleich der Stakeholder-Erwartungen.
Die folgenden Maßnahmen und Zielerreichungen dienen dazu, die
­unterschiedlichen Erwartungen und Interessen der Stakeholder
­(Aktionäre, Fremdkapitalgeber, Mitarbeiter und die sog. „Unternehmer

im Unternehmen“) an den Konzern sicherzustellen.  Für weitere
E­ rläuterungen verweisen wir auf das Kapitel „Konzernstrategie und
­Konzernsteuerung“.

Aktionäre
Ausschüttungsstrategie a

Fremdkapitalgeber
Erwartung 2010
– jährliches Gesamt­aus­schüttungs­volumen
von rund 3,4 Mrd. €
– davon jährliche Mindestdividende in Höhe
von 0,70 €/Aktie

Ist 2010
– Aktienrückkauf in Höhe
von 0,4 Mrd. € und
– Dividendenvorschlag
für 2010 in Höhe
von 0,70 €/Aktie
(3,0 Mrd. €)

Erwartung bis 2012
Verbesserung um rund 150 Basispunkte

Personalumbau
und -abbau

Aufwendungen aus Personalrestrukturierungen 2010: 1,0 Mrd. €
ROCE Auswirkung: ≈ – 0,6 %-Punkte

Mitarbeiter
a

S
 iehe Fußnote 2 auf Seite 129.

Rating
Relative Verschuldung
Eigenkapitalquote
Gearing
Liquiditätsreserve

Erwartung 2010
A–/BBB+
2 bis 2,5 x
25 bis 35 %
0,8 bis 1,2
deckt Fälligkeiten der
nächsten 24 Monate

Ist 2010
BBB+
2,2 x
33,7 %
1,0
deckt Fälligkeiten
> 24 Monate

ROCE Stand b
2010 : 3,5 % (2009: 3,9 %)

ROCE

Transaktionen 2010

–G
 ründung Joint Venture Everything Everywhere
– PTC-Transaktion
ROCE Auswirkung insgesamt: ≈ – 0,4 %-Punkte

„Unternehmer im Unternehmen“
b ROCE 2010: 3,9 % (ohne Aufwendungen aus PTC-Transaktion und ohne Entkonsolidierungseffekt T-Mobile UK).

Zusammengefasster Lagebericht
Das Geschäftsjahr 2010 im Überblick
Wichtige Ereignisse im Geschäftsjahr 2010

47

Wichtige Ereignisse im Geschäftsjahr 2010.

Weiterentwicklung der Konzernstrategie.

Investoren / Ausschüttungspolitik.

Der Vorstand hat die Konzernstrategie weiterentwickelt. Im Rahmen
der weiterentwickelten Strategie „Verbessern – Verändern – Erneuern“
wollen wir mit Investitionen in intelligente Netze und mit IT-Services
sowie Internet- und Netzwerkdiensten unser Geschäft umbauen. Unser
Ziel dabei: deutlich mehr Umsatz in den Wachstumsfeldern erzielen.
 Mehr über unsere weiterentwickelte Strategie finden Sie im Kapitel
„Konzernstrategie und Konzernsteuerung“.

Ausschüttungspolitik* für die Geschäftsjahre 2010 bis 2012
­beschlossen. Vorstand und Aufsichtsrat haben eine Ausschüttungs­
strategie beschlossen, die für die Geschäftsjahre 2010 bis 2012 eine
­Ausschüttung einer jährlichen Dividende in Höhe von mindestens 0,70 €
pro Aktie umfasst. Vorgesehen ist darüber hinaus der Rückkauf eigener
Aktien in Höhe der Restsumme bis zu einer Gesamtausschüttungssumme
von rund 3,4 Mrd. €. Die Realisierung dieser Strategie steht unter dem
­Vorbehalt, dass für das jeweilige Geschäftsjahr ein entsprechender Bilanz­
gewinn im handelsrechtlichen Jahresabschluss der Deutschen Telekom AG
zur Verfügung steht. Zudem muss die für den Aktienrückkauf erforderliche
Fähigkeit zur Rücklagenbildung bestehen. Voraussetzung ist darüber
­hinaus, dass die zuständigen Organe unter Berücksichtigung der jeweils
aktuellen Situation der Gesellschaft entsprechende Beschlüsse fassen.

Personalia.
René Obermann erhält neuen 5-Jahres-Vertrag. Der Aufsichtsrat der
Deutschen Telekom AG hat in seiner Sitzung am 16. Dezember 2010
beschlossen, den Vertrag von René Obermann als Vorstandsvorsitzender
unseres Unternehmens vorzeitig um weitere fünf Jahre zu verlängern.
Sein aktueller Vertrag läuft am 31. Oktober 2011 aus; der neue gilt bis
Ende Oktober 2016.
Edward R. Kozel ist neues Vorstandsmitglied der Deutschen ­Telekom AG.
In der Aufsichtsratssitzung am 2. Mai 2010 hat der Aufsichtsrat Edward
R. Kozel mit Wirkung zum 3. Mai 2010 zum neuen Vorstandsmitglied der
Deutschen Telekom AG bestellt. Als Vorstand Technologie und Innovation/
Chief Technology and Innovation Officer (CTIO) verantwortet er Technik,
IT, Einkauf sowie Produkte & Innovation für das Standardgeschäft (Privatund Geschäftskunden).
Führungswechsel bei T-Mobile USA und OTE. Philipp Humm hat mit
­Wirkung zum 1. November 2010 den vorherigen CEO von T-Mobile USA,
Robert Dotson, abgelöst und damit die Unternehmensführung übernommen.
Robert Dotson steht dem Unternehmen weiterhin als Vice Chairman zur
Verfügung. Michael Tsamaz wurde mit Wirkung vom 3. November 2010
zum Nachfolger von Panagis Vourloumis ernannt und ist damit Chairman
and Chief Executive Officer (CEO) der OTE. Panagis Vourloumis hat das
Unternehmen zum 3. November 2010 verlassen. Michael Tsamaz wird
auch weiterhin seine Aufgaben als CEO der Cosmote Mobile Communi­
cations wahrnehmen.

Aktienrückkauf und Kapitalherabsetzung in 2010 durchgeführt. Die
Deutsche Telekom AG hat im Jahr 2010 Aktien zu einem Kaufpreis von
400 Mio. € (ohne Nebenkosten) erworben. Anschließend wurden die so
erworbenen rund 40 Mio. Stück Aktien eingezogen und das Grundkapital
der Deutschen Telekom AG entsprechend um 102 Mio. € herabgesetzt.
 Für weitere Informationen verweisen wir auf die Erläuterungen im
Konzernabschluss.
Deutsche Telekom abermals im Dow Jones Sustainability Index (DJSI)
gelistet. Auch 2010 qualifizierten wir uns wieder für die renommiertesten
Nachhaltigkeitsindizes „Dow Jones Sustainability Index World“ und
„Dow Jones Sustainability Index Europe“.

Unternehmenstransaktionen / Änderungen
der Segmentstruktur.
Joint Venture Everything Everywhere in Großbritannien erfolgreich
gegründet. Zusammen mit der France Télécom S.A. haben wir am
1. April 2010 T-Mobile UK und Orange UK in ein Joint Venture mit dem
Namen Everything Everywhere eingebracht, an dem beide Gesellschafter
jeweils einen 50-prozentigen Anteil halten. Als Folge dieser Gründung
­wurden die Vermögenswerte und Schulden der T-Mobile UK ab dem
1. April 2010 nicht mehr in der Konzern-Bilanz ausgewiesen. Ab dem
1. April 2010 ist auch die Gewinn- und Verlustrechnung der T-Mobile UK
nicht mehr in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung enthalten. In der
Konzern-Bilanz wird das Joint Venture stattdessen als Beteiligung an at
equity bilanzierten Unternehmen erfasst. Das (anteilige) Ergebnis des Joint
Venture wird demnach in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung im
Finanzergebnis ausgewiesen.

*	

Siehe Fußnote 2 auf Seite 129.

48

Zusammenlegung der operativen Segmente Europa und Süd- und
­Osteuropa. Der Aufsichtsrat hat am 24. Februar 2010 beschlossen, die
Führungsstruktur der beiden bisherigen operativen Segmente Süd- und
Osteuropa und Europa neu auszurichten: Diese beiden operativen Seg­
mente wurden am 1. April 2010 zum neuen operativen Segment Europa
zusammengefasst. Es umfasst die Festnetz- und Mobilfunk-Aktivitäten der
Landesgesellschaften in Griechenland, Rumänien, Ungarn, Polen, der
Tschechischen Republik, Kroatien, den Niederlanden, der Slowakei, Öster­
reich, Bulgarien, Albanien, EJR Mazedonien und Montenegro sowie des
Joint Venture in Großbritannien. Ebenso dazu gehört der Bereich Inter­
national Carrier Sales and Services, der im Wesentlichen Telekommunika­
tionsvorleistungen für andere operative Segmente im Konzern erbringt.
Seit dem 1. April 2010 berichten wir also in vier operativen Segmenten
Deutschland, Europa, USA, Systemgeschäft sowie der Konzernzentrale &
Shared Services.
Erwerb von STRATO und ClickandBuy. Zum 1. Januar 2010 haben wir die
STRATO AG und die STRATO Rechenzentrum AG (STRATO) vollkonsoli­
diert. Das macht uns zu einem führenden Anbieter von Webhosting-Pro­
dukten, vor allem für Privat- und kleine Geschäftskunden in Deutschland.
Außerdem haben wir mit Wirkung zum 1. April 2010 die ausstehenden
Anteile an dem Internetzahlungsanbieter Firstgate erworben. Bereits seit
2006 waren wir an der durch die Marke ClickandBuy bekannten Firstgate
beteiligt, über unser Venture Capital Unternehmen T-Venture.

Beendigung von Rechtsstreitigkeiten.
Spruchverfahren T-Online. Das Oberlandesgericht Frankfurt am Main hat
am 3. September 2010 entschieden, dass die Deutsche Telekom im Ver­
fahren zur Überprüfung der Angemessenheit des Umtauschverhältnisses
bei der Verschmelzung der T-Online auf die Deutsche Telekom eine bare
Zuzahlung in Höhe von 1,15 € zuzüglich Zinsen je Aktie an ehemalige
T-Online Aktionäre leisten muss. Der Beschluss betrifft nur diejenigen
­Aktionäre, deren T-Online Aktien im Rahmen der Verschmelzung in Aktien
der Deutschen Telekom umgetauscht wurden. Bei ca. 120 Mio. betroffenen
Aktien ergibt sich daraus ein barer Zuzahlungsbetrag von ca. 138 Mio. €
zuzüglich Zinsen.
Polska Telefonia Cyfrowa Sp.z o.o. (PTC). Im Dezember 2010 haben
wir eine Vereinbarung mit der französischen Vivendi und der polnischen
Elektrim sowie den Gläubigern von Elektrim abschließen können. Diese
Vereinbarung sichert uns das vollständige und unumstrittene Eigentum an
der PTC. Entsprechend der Vereinbarung haben die Deutsche Telekom AG
und ihre Beteiligungsgesellschaften insgesamt ca. 1,4 Mrd. € im Januar 2011
an Elektrim und Vivendi gezahlt. Daneben wurde die Beilegung aller juris­
tischen Auseinandersetzungen der Parteien vereinbart.  Für weitere
Informationen verweisen wir auf die Erläuterungen im Konzernabschluss.

One Company.
Offizieller Start für die Telekom Deutschland GmbH. Mit Eintrag ins
­Handelsregister am 30. März 2010 ist die Ausgliederung des Geschäfts­
bereichs „T-Home“ auf die T-Mobile Deutschland GmbH wirksam geworden – dadurch wurde das deutsche Festnetz- und Mobilfunk-Geschäft
in einer Gesellschaft zusammengeführt. Zugleich ist die T-Mobile
Deutschland GmbH – ebenfalls mit Eintragung in das Handelsregister am
30. März 2010 – in Telekom Deutschland GmbH umbenannt worden.
Zusammenschluss von Festnetz und Mobilfunk nun auch in der
­Slowakei. Nachdem in Ungarn, Montenegro und zum Jahresbeginn 2010
in Kroatien bereits Mobilfunk- und Festnetz-Geschäft zusammengeführt
wurden, haben sich auch Slovak Telekom und T-Mobile Slovakia zusam­
mengeschlossen. Somit gehen nun auch die Landesgesellschaften in
der Slowakei als „One Company“ den gleichen Weg, den wir bereits in
Deutschland erfolgreich eingeschlagen haben.

Delisting.
Die Deutsche Telekom hat ihre Börsennotierung an der New Yorker
Börse (NYSE) und der Börse in Tokio beendet. Seit dem 21. Juni 2010
werden die Aktien der Deutschen Telekom AG am US-amerikanischen
Freihandelsmarkt (Over-the-Counter, OTC) gehandelt. Zudem hat sich die
Deutsche Telekom AG bei der U.S. Securities and Exchange Commission
(SEC) deregistriert. Von der Börse in Tokio sind die Aktien der Deutschen
Telekom seit dem 15. Juli 2010 delistet.
OTE und Magyar Telekom ziehen sich von der New Yorker Börse
zurück. OTE ist seit dem 17. September 2010 und Magyar Telekom seit
dem 12. November 2010 mit ihren American Depositary Shares (ADS)
nicht mehr an der New Yorker Börse (NYSE) notiert. Beide Unternehmen
wollen zudem ihre Berichtspflichten gegenüber der U.S. Securities and
Exchange Commission (SEC) beenden (Deregistrierung).

Mitarbeiter.
Deutsche Telekom führt als erstes DAX-30-Unternehmen Frauenquote
für Führungspositionen ein. Als erstes Dax-30-Unternehmen haben wir im
März 2010 eine Frauenquote für mittlere und obere Führungspositionen
eingeführt: Bis 2015 sollen konzernweit 30 % der oberen und mittleren
Führungspositionen mit Frauen besetzt sein.

Zusammengefasster Lagebericht
Wichtige Ereignisse im Geschäftsjahr 2010

Investitionen in Netze und neue Spektren.
Telekom Deutschland GmbH hat erfolgreich an der LTE-Frequenz­
versteigerung teilgenommen. Im Mai 2010 ersteigerte die Telekom
Deutschland GmbH für rund 1,3 Mrd. € Spektren in den Frequenzberei­
chen 0,8 GHz, 1,8 GHz und 2,6 GHz. Damit können wir ländliche Regionen
mit Breitbandanschlüssen versorgen und kurzfristig die ersten „Weißen
­Flecken“ schließen. Im August 2010 haben wir als erster Netzbetreiber
eine 4G-Basisstation im brandenburgischen Kyritz in den Live-Betrieb
genommen. Im Dezember 2010 startete der Pilotbetrieb mit ausgewählten
Kunden in Baden-Württemberg und Brandenburg.
Glasfaserausbau in Deutschland/Fiber-to-the-home. Unsere Rolle als
Innovationsführer behaupteten wir im vergangenen Jahr auch, was den
Breitbandausbau betrifft. Neben einem weiteren Ausbau der Glasfaser­
verbindungen unserer Netzinfrastruktur im Verbindungsnetz haben wir
2010 in Deutschland begonnen, Glasfasern bis in die Wohnungen unserer
Kunden zu verlegen (Fiber-to-the-home, FTTH). Erste Pilotstädte für diesen
Ausbau waren hierbei Hennigsdorf und Braunschweig.
T-Mobile USA bietet das schnellste Netz in den USA an. T-Mobile USA
bietet Mobilfunk-Nutzern durch die HSPA+-Technik nun ein 4G-Erlebnis
an – einschließlich der Geschwindigkeiten vergleichbar mit anderen
4G-Netzen, die derzeit den Mobilfunk-Nutzern in den USA angeboten
­werden. So erreicht T-Mobile USA bis zum Jahresende nun 200 Mio.
­Menschen mit dieser Technologie.
3G-/UMTS-Netzausbau in Europa vorangetrieben. In Österreich, der
Tschechischen Republik, Rumänien und Griechenland haben wir den 3G-/
UMTS-Netzausbau entscheidend vorangetrieben. So hat beispielsweise
T-Mobile Austria das komplette 3G-Netzwerk gemeinsam mit dem Netz­
werkausrüster Nokia Siemens Networks ausgetauscht und es auf den
­neuesten technischen Stand gebracht. In der Tschechischen Republik
­versorgt T-Mobile nun 39 Städte mit UMTS und testet derzeit die HSPA+Technologie mit Geschwindigkeiten von bis zu 21 Mbit/s. In Rumänien
haben wir bereits in mehreren größeren Städten ein 3G-Netzwerk mit bis
zu 21,6 Mbit/s in Betrieb genommen. Die Mobilfunk-Tochter Cosmote
in Griechenland kann als erster Anbieter in Griechenland DownloadGeschwindigkeiten im mobilen Breitbandmarkt von bis zu 42,2 Mbit/s
erzielen.

49

T-Mobile Niederlande und T-Mobile Austria erwerben jeweils Lizenzen
im 2,6 GHz-Bereich. T-Mobile Niederlande hat im Rahmen der Ver­­
steigerung von Mobilfunk-Frequenzen im 2,6 GHz-Bereich zweiteilige
10 MHz-Bandbreiten für 109 000 € erworben. Die T-Mobile Austria
sicherte sich insgesamt 2 x 20 MHz im Rahmen des 2,6 GHz-Bereichs
für einen Betrag von 11 Mio. €. Die erworbenen Frequenzen ermöglichen
es, die volle ­Leistungsbandbreite der neuen 4G-Technologie zu nutzen.
Mitte Oktober 2010 schaltete T-Mobile Austria 4G live und vernetzte
­Innsbruck als erste Stadt Österreichs.
Cosmote Bulgarien (GLOBUL) erwarb zusätzliches Spektrum für das
UMTS-Netz. In Bulgarien haben wir über Cosmote Bulgarien – Teil der
OTE-Gruppe – Spektrum zum Ausbau des UMTS-Netzes erworben. Damit
bauen wir das 3G-Netz von GLOBUL, der Mobilfunk-Marke von Cosmote
Bulgarien, weiter aus. Für den Erwerb des von der bulgarischen Kommunika­
tionsaufsichtsbehörde (CRC) vergebenen Spektrums zahlte GLOBUL ein
einmaliges Entgelt in Höhe von 17 Mio. BGN sowie ein zusätzliches Jahres­
entgelt in Höhe von 1 Mio. BGN – umgerechnet ca. 9 Mio. €.

Neue Produkte/Vernetztes Leben und Arbeiten.
DeutschlandLAN. Für das vernetzte Arbeiten bieten wir ein innovatives
Komplettpaket an: eine Lösung mit Breitbandanbindung und netzbasierten
Anwendungen für die Sprach- und Datenkommunikation via Festnetz
und Mobilfunk. Eine übergreifende Kommunikationszentrale macht das
vernetzte Arbeiten im Büro und unterwegs einfach und komfortabel.
T-Systems zeigt neue Lösungen für die vernetzte Arbeitswelt. Auf der
CeBIT 2010 stellten T-Systems und Continental ein offenes, flexibles und
zukunftssicheres Infotainment-Konzept auf Basis des Kommunikations­
netzwerks AutoLinQ vor. Damit können Fahrzeuge über eine Mobilfunk­Verbindung überall und jederzeit im Stil der „Apps“ moderner Handys
­vernetzt werden.
HomeNetwork 2.0 in der T-City. Im Juli 2010 startete das Pilotprojekt
HomeNetwork 2.0. Damit können Haushalte unterschiedliche Elektro­
geräte vernetzen sowie standortunabhängig und zentral im Blick behalten
und steuern.
LIGA total! Interaktiv. Zur Fußballbundesliga-Saison 2010/2011 präsen­
tierten wir die persönliche Live-Konferenz. Abonnenten von LIGA total!
haben die Wahl zwischen der Standardkonferenz aus allen parallel laufenden
Spielen und einer selbst zusammengestellten, persönlichen Konferenz.

50

Innovative Endgeräte. Im Jahr 2010 haben wir mit dem Verkauf des
iPhone 4 in Deutschland und in allen Ländern unseres operativen Segments
Europa begonnen. Dabei haben wir bei den jeweiligen Tarifen das indivi­
duelle Nutzerverhalten und die unterschiedlichen technischen Möglich­
keiten des jeweiligen Landes berücksichtigt. Ebenso konnten wir als
­strategischer Partner von Microsoft seit dem vierten Quartal 2010 zwei
exklusive und hochwertige Endgeräte mit dem neuen, innovativen
Betriebssystem Windows Phone 7 vertreiben, das HTC 7 Mozart und das
Samsung Omnia 7. In den USA bieten wir das neue T-Mobile G2 mit
Google-Technik an. Dieses bietet Download-Geschwindigkeiten und
­Websurfen in 4G-Qualität sowie integrierte Google-Dienste. Mit dem G2
betreten wir Neuland: Es ist das erste Smartphone, das speziell für das
HSPA+-Netz von T-Mobile USA entwickelt wurde. Ebenfalls brachte
T-Mobile USA seinen ersten mobilen Tablet-PC auf Android-Basis heraus:
den Samsung Galaxy Tab.

Verbindungen der Zukunft/Drahtlose
­Internetanbindungen.
Entertain-Neuheiten. Auf der Internationalen Funkausstellung im Septem­
ber 2010 in Berlin präsentierten wir erstmals 3D-Inhalte, die jeder Enter­
tain-Kunde mit einem passenden Fernseher und entsprechender 3D-Brille
jederzeit aus der Online-Videothek abrufen kann. Im Jahr 2010 konnten wir
zahlreiche HD-Sender wie z. B. Das Erste HD, ZDF HD, TNT Film HD, SyFy,
Sport1+ HD anbieten. Auch das Angebot der Online-Videothek haben wir
auf 15 000 Titel und 1 500 HD-Inhalte erweitert.
De-Mail. Seit dem 22. Oktober 2010 können zukünftige De-Mail-Nutzer bei
uns ihre persönliche Wunschadresse für die sichere und rechtsverbindliche
Online-Kommunikation registrieren.
Breitband-Internetzugänge in Flugzeugen. Seit dem 30. November 2010
bieten wir neben mehr als 8 000 Zugangspunkten (HotSpots) in ganz
Deutschland auch Breitband-Internetzugänge in Flugzeugen der Deutschen
Lufthansa an. Unsere Kunden haben nun dank der Kooperation mit der
Deutschen Lufthansa auf Interkontinentalflügen unbegrenzten Internet­
zugang.

Der Ausbau der Cloud Services und
­zukunftsweisende Projekte für Großkunden
­stärken T-Systems.
Immer mehr Energieversorger fragen nicht nur klassische ICT-Dienst­
leistungen nach, sondern auch Services für das intelligente Stromnetz.
Im Jahr 2010 haben wir in diesem Sektor einige neue Verträge über das
Auslesen, Übertragen und Aufbereiten von Energiedaten geschlossen.
Dass wir uns auf das Systemgeschäft von Großkunden ausgerichtet
haben, hat sich 2010 im In- und Ausland in erfolgreichen Großaufträgen
niedergeschlagen. So beziehen Deutsche Post DHL und die DekaBank
von T‑Systems für jeweils mindestens fünf Jahre wichtige ICT-Services.
Auch der Energieversorger E.ON lagert einen Teil der bisher im eigenen
Unternehmen erbrachten IT-Services aus. Partner dafür sind T-Systems
und Hewlett-Packard. Die Vertragslaufzeit erstreckt sich über maximal
­sieben, mindestens jedoch fünf Jahre. Das Gesamtvolumen des Auftrags
beträgt bis zu 1 Mrd. €.
Erfolgreich war T-Systems auch beim länderübergreifenden Geschäft; das
zeigen z. B. Großaufträge im Ausland. So wird T-Systems ein europaweites
Telekommunikationsnetz für die Unternehmensstandorte des Touristik­
konzerns TUI Travel aufbauen. Auch die Schweizerischen Bundesbahnen
(SBB) setzen – mittlerweile seit mehr als zehn Jahren – weiterhin auf die
strategische Partnerschaft mit T-Systems und verlängerten ihre bestehen­
den Verträge bis 2015.

Zusammengefasster Lagebericht
Wichtige Ereignisse im Geschäftsjahr 2010
Konzernstruktur

51

Konzernstruktur.

Zusammenlegung der operativen Segmente Europa und Süd- und Osteuropa
Geschäftstätigkeit und Organisation.
Geschäftstätigkeit.
Wir sind weltweit eines der führenden Dienstleistungsunternehmen in der
Telekommunikations- und Informationstechnologiebranche. Unseren
­Millionen Kunden bieten wir Produkte und Services rund um das vernetzte
Leben und Arbeiten an.
Wir richten uns international aus und sind in rund 50 Ländern vertreten.
Mehr als die Hälfte des Konzernumsatzes in Höhe von 35,1 Mrd. € erwirt­
schafteten wir im Geschäftsjahr 2010 außerhalb unseres Heimatmarkts
Deutschlands. Insgesamt beschäftigen wir 246 777 Menschen (Dezember 2010).
Wir orientieren uns an den wesentlichen technischen und gesellschaftlichen
Trends und prägen diese entscheidend mit: So hält die Digitaltechnik
­verstärkt Einzug in viele Lebensbereiche. Produkte und Dienste werden
immer individueller und personalisierter, die Menschen immer mobiler,
und auch die Globalisierung schreitet voran. Die verschiedenen Technolo­
gien wachsen immer mehr zusammen. Im Fachjargon heißt das zuneh­
mende Konvergenz. Darum setzen wir auf ein integriertes Produktportfolio,

mit dem Kunden auf persönliche Daten wie Musik, Videos oder auch
Adressen von allen Endgeräten aus zugreifen können. Über Festnetz und
Mobilfunk bieten wir Netzzugänge, Kommunikations- und Mehrwert­
dienste mit immer höherer Bandbreite an. So fördern wir mit innovativen
Produkten und Dienstleistungen die persönliche und soziale Vernetzung
der Menschen. Neben dem Stammgeschäft – dem klassischen Anschluss­
geschäft im Festnetz und im Mobilfunk – erschließen wir mit Investitionen
in intelligente Netze, mit IT-Services sowie mit Internet- und Netzwerk­
diensten gezielt neue Wachstumsfelder.
Von uns erhalten Kunden in Deutschland aus einer Hand für sie maß­
geschneiderte Produkte und Services und die beste Netzqualität. Dafür
haben wir die bislang eigenständigen Geschäftseinheiten für Festnetz
(T-Home) und Mobilfunk (T-Mobile) nun auch rechtlich zusammengelegt.
Das „T“ ist konzernweit unsere Unternehmensmarke; sie wird in Zukunft
auch für die ausländischen Beteiligungen fester Bestandteil des Marken­
auftritts sein.
T-Systems, unsere Großkundensparte, konzentriert sich auf das Geschäft
mit netzzentrierten ICT-Lösungen – also mit kombinierten Angeboten aus
IT- und TK-Diensten. T-Systems bietet global aufgestellten Unternehmen
Komplettlösungen an. In den Fokus rücken darüber hinaus Services wie
Cloud Computing und IT-Lösungen für Branchen, die sich im Umbruch
befinden, wie z. B. Energie, Gesundheit, Mediendistribution und Automobil.

Organisation.
Organisationsstruktur.

Deutsche Telekom Konzern
Konzernzentrale & Shared Services

Deutschland

Europa

USA

Systemgeschäft

Festnetz und Mobilfunk

Festnetz und Mobilfunk

Mobilfunk

T-Systems

52

Der Aufsichtsrat hat am 24. Februar 2010 beschlossen, die Führungs­
struktur der beiden bisherigen operativen Segmente Süd- und Osteuropa
und Europa neu auszurichten: Am 1. April 2010 wurden die beiden
­operativen Segmente zum neuen operativen Segment Europa zusammen­
gelegt. Somit berichten wir seit dem 1. April 2010 die vier folgenden
­operativen Segmente:
–	Deutschland,
–	Europa,
–	USA,
–	Systemgeschäft.
Das Festnetz-Geschäft umfasst alles rund um die Sprach- und Datenkom­
munikation durch Festnetz- bzw. Breitbandtechnik. Dazu gehören sowohl
der Vertrieb von Endgeräten und sonstiger Hardware als auch der Vertrieb
der Dienste an Wiederverkäufer.
Das Mobilfunk-Geschäft bietet Privat- und Geschäftskunden mobile Sprachund Datendienste an. In Verbindung mit diesen Diensten verkaufen wir
Mobilfunk-Geräte und andere Hardware. Darüber hinaus vertreiben wir
T-Mobile Dienste auch an Wieder­verkäufer sowie an Gesellschaften, die
Netzleistungen einkaufen und selbstständig an Dritte vermarkten (Mobile
Virtual Network Operator, MVNO).
Bei den vier operativen Segmenten wird die Geschäftstätigkeit wie folgt
aufgeteilt: bei drei Segmenten nach Regionen, bei einem Segment nach
Kunden und Produkten.
Das operative Segment Deutschland umfasst sämtliche Aktivitäten des
Festnetz- und Mobilfunk-Geschäfts in Deutschland. Darüber hinaus erbringt
das operative Segment Deutschland Telekommunikationsvorleistungen
für andere operative Segmente im Konzern.
Das operative Segment Europa umfasst sämtliche Aktivitäten aus ­Fest­­netz- und Mobilfunk-Geschäft der Landesgesellschaften in Griechenland,
­Rumänien, Ungarn, Polen, der Tschechischen Republik, Kroatien, den
­Niederlanden, der Slowakei, Österreich, Bulgarien, Albanien, EJR Maze­
donien und Montenegro sowie des Joint Venture in Großbritannien.
Ebenso dazu gehört der Bereich International Carrier Sales and Services,
der hauptsächlich Telekommunikationsvorleistungen für andere operative
Segmente im Konzern erbringt.
Das operative Segment USA umfasst sämtliche Mobilfunk-Aktivitäten auf
dem US-amerikanischen Markt.

Das operative Segment Systemgeschäft bündelt unter der Marke T-Systems
das Geschäft für ICT-Produkte und -Lösungen für große multinationale
Unternehmen. Das operative Segment bietet seinen Kunden Informationsund Kommunikationstechnik aus einer Hand. Für multinationale Konzerne
und öffentliche Institutionen entwickelt und betreibt das operative Segment
Infrastruktur- und Branchenlösungen. Das Angebot reicht von Standard­
produkten über IP-basierte Hochleistungsnetze bis zur Realisierung kom­
pletter ICT-Lösungen.
Die Konzernzentrale & Shared Services umfassen alle Konzerneinheiten,
die nicht direkt einem der operativen Segmente zugeordnet sind. Die
­Konzernzentrale übernimmt die strategischen und segmentübergreifenden
Steuerungsaufgaben. Die sog. Shared Services sind für alle sonstigen
­operativen Aufgaben zuständig, die nicht unmittelbar das Kerngeschäft
der operativen Segmente betreffen. Zu den Shared Services zählen unter
anderen neben Vivento, die dafür verantwortlich ist, im Rahmen des Perso­
nalumbaus Mitarbeitern neue Beschäftigungsmöglichkeiten zu vermitteln,
der Bereich „Grundstücke und Gebäude“ und die DeTeFleetServices GmbH
als Komplettanbieter von Fuhrparkmanagement und Mobilitätsleistungen.
Des Weiteren umfassen die Konzernzentrale & Shared Services auch
das Vorstandsressort Technologie und Innovation. Die Shared Services
erbringen ihre Leistungen schwerpunktmäßig in Deutschland.

Rechtliche Konzernstruktur.
Die Deutsche Telekom AG, Bonn, ist das Mutterunternehmen des
­Deutsche Telekom Konzerns. Ihre Aktien werden neben Frankfurt am
Main auch an anderen deutschen Börsen gehandelt.
 Hinsichtlich der Angaben des Grundkapitals gemäß § 289 Abs. 4
Nr. 1 HGB wird auf die Anmerkung 15 im Anhang verwiesen.
Eigenkapital.
Jede Aktie gewährt eine Stimme. Eingeschränkt sind diese Stimmrechte
jedoch bei den eigenen Anteilen (per 31. Dezember 2010: rund 2 Mio. Stück)
und den sog. Trust (Treuhänder)-Aktien (per 31. Dezember 2010: rund
19 Mio. Stück). Die Trust-Aktien stehen im Zusammenhang mit dem Erwerb
von VoiceStream und Powertel im Jahr 2001. Im Rahmen dieser Akqui­si­
tionen gab die Deutsche Telekom neue Aktien aus genehmigtem Kapital
an Treuhänder aus, u. a. zugunsten von Inhabern von Optionsscheinen,
Optionen und Umtauschrechten. Was die an Trusts ausgegebenen Aktien
betrifft, verzichtet der jeweilige Treuhänder – solange der Trust besteht –
auf Stimmrechte und Bezugsrechte sowie grundsätzlich auf Dividenden­
rechte. Die an die Trusts ausgegebenen Aktien können auf Weisung der
Deutschen Telekom über die Börse verkauft werden, wenn die Berechtigten
ihre Options-, Umtausch- bzw. Wandlungsrechte nicht ausüben oder diese
erlöschen. Der Veräußerungserlös fließt der Deutschen Telekom zu.

Zusammengefasster Lagebericht
Konzernstruktur

Rückkauf eigener Aktien. Mit Beschluss der Hauptversammlung vom
3. Mai 2010 wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 2. November 2011
Aktien der Gesellschaft mit einem auf diese entfallenden Betrag am
Grundkapital von insgesamt bis zu 1 116 497 918,20 € mit folgender
­Maßgabe zu erwerben: Auf die aufgrund dieser Ermächtigung erworbenen
Aktien zusammen mit anderen Aktien der Gesellschaft, welche die
­Gesellschaft bereits erworben hat und noch besitzt oder die ihr gemäß
§§ 71d und 71e AktG zuzurechnen sind, entfallen zu keinem Zeitpunkt
mehr als 10 % des Grundkapitals der Gesellschaft. Ferner sind die Voraus­
setzungen des § 71 Abs. 2 Sätze 2 und 3 AktG zu beachten. Der Erwerb
darf nicht zum Zweck des Handels in eigenen Aktien erfolgen. Die
Ermächtigung kann ganz oder in Teilen ausgeübt werden. Der Erwerb
kann innerhalb des Ermächtigungszeitraums bis zur Erreichung des
­maximalen Erwerbsvolumens in Teiltranchen, verteilt auf verschiedene
Erwerbszeitpunkte, erfolgen. Der Erwerb kann auch durch von der
­Deutschen Telekom AG im Sinn von § 17 AktG abhängige Konzernunter­
nehmen oder durch Dritte für Rechnung der Deutschen Telekom AG oder
für Rechnung von nach § 17 AktG abhängigen Konzernunternehmen
der Deutschen Telekom AG durchgeführt werden. Der Erwerb erfolgt unter
Wahrung des Gleichbehandlungsgrundsatzes (§ 53a AktG) über die
Börse. Er kann stattdessen auch mittels eines an alle Aktionäre gerichteten
öffentlichen Kauf- oder Aktientauschangebots erfolgen, bei dem, vor­
behaltlich eines zugelassenen Ausschlusses des Andienungsrechts, der
Gleichbehandlungsgrundsatz ebenfalls zu wahren ist.
Der Hauptversammlungsbeschluss vom 3. Mai 2010 hat den Vorstand
u. a. auch dazu ermächtigt, Aktien der Deutschen Telekom AG, die auf­
grund der vorstehenden Ermächtigung erworben werden, einzuziehen,
ohne dass die Einziehung oder ihre Durchführung eines weiteren Haupt­
versammlungsbeschlusses bedarf. Auf Grundlage dieser Ermächtigung
hat der Vorstand am 27. Juli 2010 die Durchführung eines Aktienrück­
kaufprogramms beschlossen.
Das Rückkaufprogramm wurde am 3. Dezember 2010 abgeschlossen.
­Insgesamt wurden 40 001 Tsd. Stück Aktien mit einem Gesamterwerbs­
volumen von insgesamt 400 Mio. € (ohne Nebenkosten) erworben (durch­
schnittlicher Kaufpreis pro Aktie: 9,99 €). Am 14. Dezember 2010 hat
der Vorstand beschlossen, das Grundkapital der Deutschen Telekom AG
entsprechend herabzusetzen und die erworbenen Aktien einzuziehen.
Als Folge daraus verringerte sich zum 31. Dezember 2010 das gezeichnete
Kapital um 102 Mio. € (rechnerischer Wert pro Aktie: 2,56 €) und die
Gewinnrücklagen des Konzerns um 400 Mio. €. Der Kapitalrücklage
­wurden 102 Mio. € gemäß § 237 Abs. 5 AktG zugeführt.

53

Genehmigtes Kapital und bedingtes Kapital. Der Vorstand ist durch
Beschluss der Hauptversammlung vom 30. April 2009 ermächtigt, das
Grundkapital in der Zeit bis zum 29. April 2014 mit Zustimmung des
­Aufsichtsrats um bis zu 2 176 000 000 € durch Ausgabe von bis zu
850 000 000 auf den Namen lautende Stückaktien gegen Sacheinlagen
zu erhöhen. Diese Ermächtigung kann vollständig oder ein- oder mehrmals in Teilbeträgen ausgenutzt werden. Der Vorstand ist ermächtigt, mit
Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auszu­
schließen, um neue Aktien auszugeben im Rahmen von Unternehmens­
zusammenschlüssen oder im Rahmen des Erwerbs von Unternehmen,
Unternehmensteilen oder Beteiligungen an Unternehmen, einschließlich
der Erhöhung bestehenden Anteilsbesitzes, oder von anderen mit einem
solchen Akquisitionsvorhaben im Zusammenhang stehenden einlage­
fähigen Wirtschaftsgütern, einschließlich Forderungen gegen die Gesell­
schaft. Der Vorstand ist darüber hinaus ermächtigt, mit Zustimmung des
Aufsichtsrats den weiteren Inhalt der Aktienrechte und die Bedingungen
der Aktienausgabe festzulegen (Genehmigtes Kapital 2009/I).
Der Vorstand ist durch Beschluss der Hauptversammlung vom 30. April
2009 darüber hinaus ermächtigt, das Grundkapital in der Zeit bis zum
29. April 2014 mit Zustimmung des Aufsichtsrats um bis zu 38 400 000 €
durch Ausgabe von bis zu 15 000 000 auf den Namen lautende Stück­
aktien gegen Bar- und/oder Sacheinlagen zu erhöhen. Die Ermächtigung
kann vollständig oder ein- oder mehrmals in Teilbeträgen ausgenutzt
­werden. Das Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen. Die neuen
Aktien dürfen nur zur Gewährung von Aktien an Mitarbeiter der Deutschen
Telekom AG und der nachgeordneten verbundenen Unternehmen aus­
gegeben werden (Belegschaftsaktien). Die neuen Aktien können dabei
auch an ein Kreditinstitut oder ein anderes die Voraussetzungen des
§ 186 Abs. 5 Satz 1 AktG erfüllendes Unternehmen ausgegeben werden,
das die Aktien mit der Verpflichtung übernimmt, sie ausschließlich zur
Gewährung von Belegschaftsaktien zu verwenden. Soweit gesetzlich
zulässig, können die Belegschaftsaktien auch in der Weise ausgegeben
werden, dass die auf sie zu leistende Einlage aus dem Teil des Jahres­
überschusses gedeckt wird, den Vorstand und Aufsichtsrat nach
§ 58 Abs. 2 AktG in andere Gewinnrücklagen einstellen können. Die als
Belegschaftsaktien auszugebenden Aktien können auch im Wege von
Wertpapierdarlehen von einem Kreditinstitut oder einem anderen die
­Voraussetzungen des § 186 Abs. 5 Satz 1 AktG erfüllenden Unternehmen
beschafft und die neuen Aktien zur Rückführung dieser Wertpapier­
darlehen verwendet werden. Der Vorstand ist ermächtigt, mit Zustimmung
des Aufsichtsrats den weiteren Inhalt der Aktienrechte und die Bedingun­
gen der Aktienausgabe festzulegen (Genehmigtes Kapital 2009/II).

54

Das Grundkapital ist zum 31. Dezember 2010 um bis zu 31 813 089,28 €
bedingt erhöht – eingeteilt in bis zu 12 426 988 neue auf den Namen
­lautende Stückaktien (Bedingtes Kapital II). Die bedingte Kapitalerhöhung
dient ausschließlich der Erfüllung von Bezugsrechten auf Aktien aus
­Aktienoptionen, die aufgrund des Ermächtigungsbeschlusses für einen
Aktienoptionsplan 2001 der Hauptversammlung vom 29. Mai 2001 in
der Zeit bis zum 31. Dezember 2003 an Mitglieder des Vorstands der
Gesellschaft, an Führungskräfte der Ebenen unterhalb des Vorstands der
Gesellschaft sowie an weitere Führungskräfte, Leiter und Spezialisten
der Gesell­schaft und an Vorstände, Mitglieder der Geschäftsführung und
weitere Führungskräfte, Leiter und Spezialisten von nachgeordneten
Konzern­unternehmen im In- und Ausland begeben wurden. Sie wird nur
insoweit durchgeführt, wie die Inhaber der Bezugsrechte von ihren
Bezugsrechten Gebrauch machen.
Das Grundkapital ist zum 31. Dezember 2010 um 1 100 000 000 €
bedingt erhöht – eingeteilt in bis zu 429 687 500 auf den Namen lautende
Stückaktien (Bedingtes Kapital 2010). Die bedingte Kapitalerhöhung
wird nur insoweit durchgeführt, wie
a)	die Inhaber bzw. Gläubiger von Optionsschuldverschreibungen,
­Wandelschuldverschreibungen, Genussrechten und/oder Gewinn­
schuldverschreibungen (bzw. Kombinationen dieser Instrumente) mit
Options- oder Wandlungsrechten, die von der Deutschen Telekom AG
oder deren unmittelbaren oder mittelbaren Mehrheitsbeteiligungs­
gesellschaften aufgrund des Ermächtigungsbeschlusses der ordent­
lichen Hauptversammlung vom 3. Mai 2010 bis zum 2. Mai 2015
­ausgegeben bzw. garantiert werden, von ihren Options- bzw. Wand­
lungsrechten Gebrauch machen oder
b)	die aus von der Deutschen Telekom AG oder deren unmittel­baren
oder mittelbaren Mehrheitsbeteiligungsgesellschaften aufgrund des
Ermächtigungsbeschlusses der ordentlichen Hauptversammlung
vom 3. Mai 2010 bis zum 2. Mai 2015 ausgegebenen oder garantierten
Optionsschuldverschreibungen, Wandelschuldverschreibungen,
Genussrechten und/oder Gewinnschuldverschreibungen (bzw. Kombi­
nationen dieser Instrumente) Verpflichteten ihre Options- bzw. Wand­
lungspflicht erfüllen
und nicht andere Erfüllungsformen eingesetzt werden. Die neuen Aktien
nehmen vom Beginn des Geschäftsjahres an, in dem sie durch Ausübung
von Options- oder Wandlungsrechten oder durch Erfüllung von Optionsbzw. Wandlungspflichten entstehen, am Gewinn teil. Der Aufsichtsrat ist
ermächtigt, § 5 Abs. 5 der Satzung entsprechend der jeweiligen Inan­spruch­
nahme des bedingten Kapitals und nach Ablauf sämtlicher Options- bzw.
Wandlungsfristen zu ändern.

Wesentliche Vereinbarungen unter der Bedingung eines
­Kontrollwechsels (Change of Control).
Die wesentlichen Vereinbarungen der Deutschen Telekom AG, die eine
Klausel für den Fall einer Übernahme (Change of Control) der Deutschen
Telekom AG enthalten, betreffen hauptsächlich bilaterale Kreditfazilitäten
sowie mehrere Darlehensverträge. Im Übernahmefall haben die jeweiligen
Kreditgeber das Recht, die Fazilität zu kündigen und ggf. fällig zu stellen
bzw. die Rückzahlung der Darlehen zu verlangen. Dabei wird eine Über­
nahme angenommen, wenn ein Dritter die Kontrolle über die Deutsche
Telekom AG erlangt; dies kann auch eine gemeinschaftlich handelnde
Gruppe sein.
Ferner haben die anderen Konsortialpartner von Toll Collect (Daimler
Financial Services AG und Cofiroute SA) eine Call Option für den Fall,
dass ein Wechsel in der Eigentümerstruktur der Deutschen Telekom AG
dadurch eintritt, dass mehr als 50 % des Aktienkapitals oder der Stimm­
rechte von einem neuen Gesellschafter gehalten werden, die er zuvor
nicht besaß, und die anderen Konsortialpartner diesem Wechsel nicht
zugestimmt haben. Bei der Zurechnung von Stimmrechten gilt § 22 Abs. 1
WpHG analog.
Sollte die Deutsche Telekom AG von einem Unternehmen übernommen
werden, das kein Telekommunikationsunternehmen aus der Europäischen
Union oder den USA mit ähnlicher Größe und vergleichbarem Standing
wie die Deutsche Telekom AG ist, kann der griechische Staat alle Anteile
der Deutschen Telekom AG an der griechischen Hellenic Telecommunica­
tions Organization S.A., Athen, Griechenland (OTE) von der Deutschen
Telekom AG erwerben. Eine Übernahme in diesem Sinne liegt vor, wenn
eine oder mehrere Personen – mit Ausnahme der Bundesrepublik
Deutschland – direkt oder indirekt 35 % der Stimmrechte an der Deutschen
Telekom AG erwerben.
Im Rahmen der Gründung des Joint Venture Everything Everywhere in
Großbritannien haben die Deutsche Telekom AG und France Télécom S.A.
im Joint Venture Agreement vereinbart, dass die France Télécom für den
Fall, dass die Deutsche Telekom unter den beherrschenden Einfluss eines
­Dritten gelangt, für die Dauer eines Jahres von sämtlichen den Gesellschaf­
tern im Hinblick auf eine Übertragung ihrer Anteile auferlegten Restriktionen
befreit ist. Eine Übertragung von Anteilen an Wettbewerber ist aber auch
in diesem Fall untersagt.

Zusammengefasster Lagebericht
Konzernstruktur

55

Konsolidierungskreisveränderungen.

Leitung und Kontrolle.

 Die wesentlichen Tochterunternehmen der Deutschen Telekom AG
­ erden im Konzern-Anhang im Abschnitt „Grundlagen und Methoden“ unter
w
„Wesentliche Tochterunternehmen“ aufgeführt. Im Konzernabschluss
der Deutschen Telekom werden neben der Deutschen Telekom AG
64 inlän­dische und 177 ausländische Tochterunternehmen vollkonsolidiert
(31. Dezember 2009: 62 und 182). Zusätzlich werden 13 assoziierte Unter­
nehmen (31. Dezember 2009: 12) und 5 Gemeinschaftsunter­nehmen
(31. Dezember 2009: 5) nach der Equity-Methode einbezogen.

Die Führungs- und Kontrollstrukturen sowie das Vergütungssystem für
­Vorstand und Aufsichtsrat orientieren sich am langfristigen Erfolg des
­Konzerns und folgen insbesondere den Empfehlungen des Deutschen
Corporate Governance Kodex.
Die Geschäftsverteilung des Vorstands sieht acht Vorstandsbereiche vor.
Fünf davon sind die zentralen Führungsbereiche:
–	Vorstandsvorsitzender

Im Folgenden werden Unternehmenszusammenschlüsse und sonstige
Unternehmenstransaktionen im Geschäftsjahr 2010 erläutert:
Erwerb der STRATO. Die Deutsche Telekom unterzeichnete am 19. Novem­
ber 2009 einen Vertrag mit der Freenet AG zur Übernahme von 100 %
der Anteile an dem Webhosting-Anbieter STRATO AG und der STRATO
Rechenzentrum AG (im Folgenden: STRATO). Am 1. Januar 2010 hat
die Deutsche Telekom die Beherrschung über die STRATO erlangt. In
Deutschland und Europa ist die STRATO-Gruppe der zweitgrößte Web­
hosting-Anbieter. Neben dem Hauptmarkt Deutschland ist sie auch in den
Ländern Spanien, Niederlande, Frankreich, Großbritannien und Italien tätig.
Anteilserwerb Firstgate (ClickandBuy). Die Deutsche Telekom hat am
23. März 2010 einen Vertrag mit den ehemaligen Anteilseignern zum
Erwerb der ausstehenden Anteile an dem Internetzahlungsanbieter First­
gate unterzeichnet. Das Datum des Kontrollübergangs und damit der
­Zeitpunkt der erstmaligen Vollkonsolidierung war der 1. April 2010. Bereits
seit 2006 war die Deutsche Telekom über ihr Venture Capital Unternehmen
T-Venture an der durch die Marke ClickandBuy bekannten Firstgate mit
20,2 % beteiligt.
Joint Venture Everything Everywhere in Großbritannien. Die Deutsche
Telekom AG und France Télécom S. A. haben mit Wirkung zum 1. April 2010
die Gesellschaften T-Mobile UK und Orange UK in ein Joint Venture mit
dem Namen Everything Everywhere zusammengelegt. Beide Gesellschaften
halten einen 50-prozentigen Anteil an der neuen Gesellschaft. Die Deutsche
Telekom hat die T-Mobile UK in das neue Joint Venture eingebracht. Als
Folge daraus wird das Joint Venture nun als Beteiligung an at equity bilan­
zierten Unternehmen in den Konzernabschluss einbezogen.

und die Vorstandsressorts
–	Finanzen,
–	Personal,
–	 Datenschutz, Recht und Compliance,
–	 Technologie und Innovation.
Zudem gibt es drei weitere segmentbezogene Vorstandsbereiche:
–	Deutschland,
–	Europa,
–	T-Systems.
Veränderungen im Vorstand. Am 17. Dezember 2009 hat der Aufsichtsrat
dem Wunsch von Hamid Akhavan entsprochen, sein Vorstandsmandat
mit Wirkung zum 15. Februar 2010 niederzulegen. Der Aufsichtsrat der
Deutschen Telekom hat am 29. Januar 2010 dem Vorschlag des Vorstands
zugestimmt, die Zuständigkeiten für die bisherigen Aufgabenbereiche von
Hamid Akhavan zunächst kommissarisch zu regeln. Dazu haben die Vor­
standsmitglieder Guido Kerkhoff und Reinhard Clemens kommissarisch
die Aufgaben von Hamid Akhavan übernommen. Guido Kerkhoff war seit
dem 15. Februar 2010 kommissarisch für das operative Segment Europa
(Großbritannien, die Niederlande, Österreich, Polen und Tschechische
Republik) sowie International Sales und Service zuständig. Reinhard
­Clemens übernahm ab diesem Zeitpunkt konzernübergreifend die Führung
der restlichen Bereiche des Chief Operating Office (COO) wie Produkte
& Innovation, Technik, IT und Einkauf – dies ebenfalls kommissarisch.
Der Aufsichtsrat der Deutschen Telekom hat am 24. Februar 2010 dem
Vorschlag des Vorstands zugestimmt, den Zuständigkeitsbereich von
Guido Kerkhoff dauerhaft zu erweitern. Guido Kerkhoff verantwortet seit
dem 1. April 2010 neben dem operativen Segment Süd- und Osteuropa das
operative Segment Europa. Das bisherige Vorstandsressort Chief Operating
Office (COO) wurde entsprechend verändert. Seit dem 1. April 2010
sind diese beiden operativen Segmente zusammengeführt und werden
unter dem Namen operatives Segment Europa fortgeführt.

56

In der Aufsichtsratssitzung am 2. Mai 2010 hat der Aufsichtsrat Edward
R. Kozel mit Wirkung zum 3. Mai 2010 zum neuen Vorstand der Deutschen
Telekom bestellt. Edward R. Kozel übernimmt als Vorstand Technologie
und Innovation/Chief Technology and Innovation Officer (CTIO) und ver­
antwortet damit die Bereiche Technik, IT, Einkauf sowie Produkte & Innova­
tion für das Standardgeschäft (Privat- und Geschäftskunden).
Der Aufsichtsrat der Deutschen Telekom überwacht die Geschäftsführung
des Vorstands und berät ihn. Er setzt sich aus 20 Mit­gliedern zusammen,
von denen 10 die Aktionäre und 10 die Arbeitnehmer vertreten.
Die Bestellung und Abberufung von Mitgliedern des Vorstands erfolgt auf
Grundlage der §§ 84, 85 AktG, § 31 MitbestG. Änderungen der Sat­zung
richten sich nach den §§ 179, 133 AktG und § 18 der Satzung. Dabei ist
der Aufsichtsrat gemäß § 21 der Satzung ermächtigt, die Satzung ohne
Beschluss der Hauptversammlung an neue gesetzliche Vorschriften anzu­
passen, die für die Gesellschaft verbindlich werden, und Änderun­gen der
Satzung zu beschließen, die nur die Fassung betreffen.
Zusammensetzung des Vorstands zum 31. Dezember 2010.

Mitglieder des Vorstands

Ressort

René Obermann
Dr. Manfred Balz
Reinhard Clemens
Niek Jan van Damme
Timotheus Höttges
Guido Kerkhoff
Edward R. Kozel
Thomas Sattelberger

Vorstandsvorsitzender (CEO)/USA
Datenschutz, Recht und Compliance
T-Systems
Deutschland
Finanzen (CFO)
Europa
Technologie und Innovation
Personal

Grundlagen der Vorstandsvergütung. Der Aufsichtsrat hat am 24. Feb­
ruar 2010 ein neues System zur Vergütung der Vorstandsmitglieder
beschlossen. Umgesetzt wurden dabei die seit dem 5. August 2009 gelten­
den Regelungen des Gesetzes zur Angemessenheit der Vorstandsver­
gütung (VorstAG). Die Hauptversammlung der Deutschen Telekom AG
vom 3. Mai 2010 billigte dieses neue System. Dienstverträge der Vorstände,
die bereits vor Inkrafttreten des VorstAG bestanden haben, unterliegen
gemäß den Gesetzesbegründungsmaterialien (Drucksache 16/13433)
einem Bestandsschutz. Dennoch besteht für diese Vorstandsmitglieder
die Möglichkeit, freiwillig in das neue Vergütungssystem zu wechseln.
 Für weitere Details zur Vorstandsvergütung und den Angaben nach
§ 314 Handelsgesetzbuch, dem Deutschen Rechnungslegungsstandard
Nr. 17 (DRS 17) sowie die Angaben nach dem Deutschen Corporate
Governance Kodex verweisen wir auf die Angabe 39 im Konzern-Anhang.
Die Vergütung der Vorstandsmitglieder setzt sich aus verschiedenen
Bestandteilen zusammen. Die Mitglieder des Vorstands haben auf Basis
der mit ihnen geschlossenen Dienstverträge einen Anspruch auf: eine
­jährliche feste Vergütung, eine jährliche variable Erfolgsvergütung, eine
langfristig ausgelegte variable Vergütungskomponente sowie Anspruch
auf Nebenleistungen und auf Anwartschaften aus einer betrieblichen
­Pensionszusage. Der Aufsichtsrat legt die Struktur des Vergütungssystems
für den Vorstand fest. Diese Struktur und die Angemessenheit der Ver­
gütung überprüft er regelmäßig.
Die feste Vergütung ist bei allen Vorstandsmitgliedern gemäß den aktien­
rechtlichen Anforderungen unter Beachtung der marktüblichen Ver­
gütungen festgelegt. Es ist sichergestellt, dass die Vorstandsvergütung
auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung ausgerichtet ist und
im Neusystem die variablen Vergütungsbestandteile eine Bemessungs­
grundlage über mehrere Jahre haben.
Der Aufsichtsrat kann zudem nach seinem pflichtgemäßen Ermessen
außerordentliche Leistungen einzelner oder aller Vorstandsmitglieder in
Form einer besonderen Erfolgstantieme vergüten.
In markt- und konzernüblicher Weise gewährt die Gesellschaft allen Mit­
gliedern des Vorstands aus ihren Vorstandsverträgen weitere Leistungen,
die zum Teil als geldwerte Vorteile angesehen und entsprechend ver­
steuert werden; so vor allem die Überlassung eines Geschäftsfahrzeugs
sowie die Gewährung von Unfallversicherungs- und Haftpflichtschutz und
Leistungen im Rahmen einer doppelten Haushaltsführung.
Nebentätigkeiten sind grundsätzlich genehmigungspflichtig. Die Über­
nahme von Management- und Aufsichtsratsfunktionen in Konzern­
gesellschaften erfolgt grundsätzlich unentgeltlich.

Zusammengefasster Lagebericht
Konzernstruktur
Konzernstrategie und Konzernsteuerung

57

Konzernstrategie und Konzernsteuerung.

Neue Konzernstrategie  //  Fünf Wachstumsfelder  //  3-jährige Finanzstrategie bis 2012

Konzernstrategie.

Wir haben fünf neue strategische Handlungsfelder definiert:

Verbessern – Verändern – Erneuern. Seit März 2010 setzen wir
unsere neue Strategie erfolgreich um. Ständiger, dynamischer Wandel
und ­globale Trends prägen das Bild der Telekommunikationsbranche.
Das betrifft alle relevanten Bereiche: das Festnetz, den Mobilfunk und
das Internet.

–	
–	
–	
–	
–	

Auch in Zukunft bleibt die Infrastruktur die Basis unseres Geschäfts. Wir
gehen davon aus, dass die Gigabit-Gesellschaft nach immer schnelleren
Netzen verlangt. Zwei Punkte sind hier entscheidend, um effizient und
erfolgreich zu sein: die Netze der nächsten Generation und standardisierte
IT. Daneben wird es für Telekommunikationsanbieter künftig auch ver­
stärkt darum gehen, Wachstumspotenziale zu realisieren. Erhebliche
Wachstumschancen sehen wir z. B. beim mobilen Internet und bei Internet­
angeboten. Was erwarten die Kunden? Einen sicheren und universellen
Zugang zu allen Diensten – und das mit allen Endgeräten. Bei den
Geschäftskunden bieten unserer Meinung nach Cloud Computing und
Dynamic Computing großes Wachstumspotenzial. Zudem werden in
Zukunft Intelligente Netze die anstehenden Veränderungen in Branchen
wie Energie, Gesundheit, Medien und Verkehr/Automobil unterstützen.
Grundsätzlich sind wir nach wie vor davon überzeugt, dass eine starke
nationale Wettbewerbsposition wichtig für ein profitables Geschäft ist.

In diesen Handlungsfeldern setzen wir die neue Strategie konsequent um
und konnten bereits in allen Feldern erste Erfolge erzielen.

Nachdem wir unsere bisherige Strategie „Konzentrieren und gezielt wach­
sen“ in den Jahren 2007 bis 2009 erfolgreich umgesetzt haben, entwickel­
ten wir mit der im März 2010 vorgestellten neuen Strategie „Verbessern –
Verändern – Erneuern“ unsere strategische Ausrichtung weiter. Wir richten
uns gezielt auf die Herausforderungen und Chancen im Markt aus und
sichern so langfristig unsere erfolgreiche Position. Unsere Vision ist es
­weiterhin, ein internationaler Marktführer für vernetztes Leben und Arbeiten
zu werden. Darum bauen wir in den kommenden Jahren unser Geschäfts­
modell konsequent um – mit Investitionen in Intelligente Netze, mit IT-Ser­
vices sowie Internet- und Netzwerkdiensten. Mit dieser Strategie positio­
nieren wir uns entlang der gesamten Wertschöpfungskette und treten als
ein offener Partner sowohl für Privat- und Geschäftskunden als auch für
die Internetbranche auf.

Verbessern der Performance im Mobilfunk.
Vorsprung auf integrierten Märkten.
Netze und Prozesse für die Gigabit-Gesellschaft.
Vernetztes Leben vom Handy bis zum Fernseher.
Vernetztes Arbeiten mit führenden ICT-Lösungen.

Verbessern der Performance im Mobilfunk.
In allen Ländern, in denen wir überwiegend Mobilfunk-Dienste anbieten,
wollen wir noch leistungsfähiger werden und gezielt in Technologien der
nächsten Generation investieren, innovative Dienste entwickeln und unser
Portfolio an Mobilfunk-Geräten erweitern.
So ist in Großbritannien das neu gegründete Joint Venture Everything
­Everywhere erfolgreich als Marktführer gestartet und zwar gemessen an
der gemeinsamen Kundenbasis. In den USA haben wir eine neue strategi­
sche Ausrichtung festgelegt, um unsere Wettbewerbsposition weiter zu
verbessern. Im Jahr 2010 steigerten wir dort dank unseres 3G-/4G-Netzes
den durchschnittlichen Datenumsatz je Kunde in einer Größenordnung
von mehr als 20 %. Darüber hinaus erreichten wir auch in den anderen
auf Mobilfunk fokussierten Märkten eine bessere Position, so z. B. in den
­Niederlanden und Polen, wo wir unsere Datenumsätze ebenfalls deutlich
erhöhten.
Vorsprung auf integrierten Märkten.
Den Weg der Integration von Festnetz und Mobilfunk, den wir im Rahmen
des Projekts „One Company“ eingeschlagen haben, setzen wir auch mit
der neuen Strategie planmäßig fort. Durch die in diesem Jahr erfolgreich
abgeschlossene Integration in Deutschland und in einigen europäischen
Märkten (z. B. in Kroatien und der Slowakei) können wir zusätzliche
Umsätze erzielen, den Service weiter verbessern und Synergien erzeugen.
Zudem haben wir unsere Europaaktivitäten organisatorisch neu aufge­
stellt. Mit gutem Ergebnis: Die EBITDA-Margen liegen in den integrierten
Märkten weiterhin auf hohem Niveau – und das, obwohl die gesamtwirt­
schaftliche Situation in einigen Ländern schwierig war.

58

Mit neuen, innovativen Diensten und Tarifen können wir uns besser
­gegenüber den Wettbewerbern differenzieren. Beispielsweise haben
unsere ­Kunden bereits heute über das Mediencenter jederzeit Zugriff
auf ihre Musik, ihre Bilder und andere Medieninhalte – egal, ob am PC,
am Fernseher oder dem Smartphone. LIGA total!, das Fußballangebot
der Deutschen Telekom in Deutschland, ist ebenfalls auf verschiedenen
­Bildschirmen zuhause und unterwegs zu empfangen.
Netze und Prozesse für die Gigabit-Gesellschaft.
Beim globalen Datenverkehr erwarten wir in den nächsten Jahren einen
rasanten Anstieg. Unser Ziel ist es deshalb, das operative Geschäft weiter
zu transformieren, indem wir einerseits effizienter werden und anderer­
seits für die nachgefragte, größere Bandbreite sorgen. Daher richten wir
unseren Fokus darauf:
–	die Glasfasernetze auszubauen und die Mobilfunknetze mit HSPA+
und LTE weiterzuentwickeln,
–	das All-IP-Konzept konsequent umzusetzen,
–	die IT-Fabrik schneller und flexibler zu machen,
–	führende Enabling-Kompetenzen kontinuierlich auszubauen.
Um diese Ziele zu erreichen, haben wir bereits erste Schritte unternommen.
Wir haben zusätzliche Mobilfunk-Frequenzen u. a. in Deutschland, den
­Niederlanden und Österreich erworben. Beim Netzausbau konnten wir
weitere Fortschritte erzielen und haben in Deutschland im Jahr 2010
mehr als 3 000 zusätzliche UMTS-Standorte in Betrieb genommen. Außer­
dem haben wir damit begonnen, das LTE-Netz in mehreren Ländern aus­
zubauen. In den USA bieten wir mit dem schnellen Übertragungsstandard
HSPA+ jetzt das größte 4G-Netz in Amerika, das aktuell in 100 Großstädten
verfügbar ist und mit dem wir eine Abdeckung von 200 Mio. Einwohnern
erreichen.
Auf der Festnetz-Seite bauen wir unsere Netze ebenfalls weiter aus. Unsere
Milliardeninvestitionen sorgen für eine immer größere Abdeckung der
Haushalte mit schnellen Breitbandanschlüssen. In Zahlen ausgedrückt: Als
Marktführer in Deutschland haben wir rund 12 Mio. Breitbandanschlüsse
im Bestand, daneben haben sich 342 Tsd. Kunden für einen VDSLAnschluss der Deutschen Telekom entschieden.

Vernetztes Leben vom Handy bis zum Fernseher.
Ein strategisches Ziel ist es, innovative, geräteübergreifende und kon­
vergente Dienste bereitzustellen. Die größten Wachstumschancen sehen
wir bei der Mobilisierung von Datendiensten, insbesondere bei dem
­mobilen Internet. Im Bereich Vernetztes Leben entwickeln und vermarkten
wir eigenständig zentrale Angebote, so z. B. innovative Kommunikations­
lösungen rund um das persönliche netzbasierte Adressbuch, welches wir
bereits in fünf Ländern erfolgreich auf den Markt gebracht haben (z. B.
unser Produkt myPhonebook in Deutschland). Natürlich legen wir auch
viel Wert darauf, unsere Kunden mit attraktiven Endgeräten auszustatten.
Mit dem Vertrieb von Smartphones haben wir in Deutschland und den
USA erste Erfolge erzielt: In Deutschland sind in etwa 50 % aller verkauften
Endgeräte Smartphones; in den USA besitzen nun mehr als 8 Mio. unserer
Kunden ein Smartphone für das dortige 3G-/4G-Netz – mehr als eine
­Verdopplung gegenüber dem Vorjahr.
Darüber hinaus positioniert sich die Deutsche Telekom als Wegweiser
für digitale Inhalte, indem wir Medieninhalte gezielt und personalisiert ver­
knüpfen und verteilen. Mit gezielten Zukäufen (z. B. ClickandBuy und
STRATO) haben wir unser Portfolio im wachstumsstarken Internetgeschäft
ergänzt. Weiterer Baustein unseres Erfolgs ist unsere starke Position im
europäischen TV-Geschäft. In Deutschland haben wir seit Markteinführung
bereits 1,6 Mio. Entertain-Pakete vermarktet und unsere TV-Kundenzahl in
den süd- und osteuropäischen Märkten auf 2,3 Mio. gesteigert (+ 23 %
gegenüber 2009).
Vernetztes Arbeiten mit führenden ICT-Lösungen.
Die Deutsche Telekom bietet Geschäftskunden maßgeschneiderte Lösun­
gen im Bereich Informations- und Kommunikationstechnologie und nutzt
T-Systems bei der fortschreitenden Standardisierung interner IT-Lösungen.
Dazu wird T-Systems weiter umgebaut und ihre Profitabilität auf Branchen­
niveau gehoben. T-Systems konnte den externen Umsatz mit IT-Services
im Jahr 2010 erfolgreich steigern und dabei verstärkt auf internationalen
Märkten hinzugewinnen.
Wir haben intelligente und innovative Angebote rund um sichere Cloud
Dienste geschaffen, die unsere Geschäftskunden gerne in Anspruch
­nehmen. T-Systems positionieren wir als offenen Partner, eben auch für
andere Branchen; so möchten wir Wachstumsmöglichkeiten bei ICTLösungen in Branchen nutzen, die sich im Umbruch befinden. Innerhalb
dieser Initiative haben wir vier neue Geschäftsfelder geschaffen, um Intelli­
gente Netzlösungen zu entwickeln: Energie, Gesundheit, Mediendistribu­
tion und Vernetztes Automobil. Auch hier konnten wir schon erste Erfolge
verbuchen. So wurde z. B. auf der CeBIT 2010 mit Continental vereinbart,
gemeinsam ein offenes, flexibles und zukunftssicheres Infotainment-­
Konzept für vernetzte Fahrzeuge zu entwickeln. Ein weiterer Erfolg ist die
Kooperation mit ABB zur Entwicklung intelligenter Stromnetze der Zukunft.

Zusammengefasster Lagebericht
Konzernstrategie und Konzernsteuerung

Wachstumsfelder der Deutschen Telekom.
Die erzielten Erfolge in den strategischen Handlungsfeldern wirken direkt
und positiv auf die wesentlichen Wachstumsfelder der Deutschen Telekom.
Unser größtes Wachstumsfeld ist das Mobile Internet. Hierunter fallen alle
Umsätze, die wir mit mobilen Datendiensten erzielen. Unser Ziel: in diesem
Bereich bis zum Jahr 2015 einen Umsatz von rund 10 Mrd. € zu erreichen.
Dazu haben wir in unseren Ländergesellschaften entsprechende Initiativen
gestartet.
Ein weiteres für uns sehr wichtiges Wachstumsfeld ist das Vernetzte
Zuhause. Hier bündeln wir alle Umsätze, die wir mit unseren bereits
­bestehenden Double- und Triple-Play-Angeboten – also unseren Festnetz-­
basierten Sprach-, Daten- und TV-Diensten – erzielen. Auch unsere
­künftigen innovativen Produkte für das Vernetzte Zuhause, wie z. B. der
Home Gateway oder auch die Personal Communication Suite, zählen
zu diesem Bereich. Unser Ziel hier: bis 2015 rund 7 Mrd. € Umsatz.
Unser gesamtes Internetangebot fassen wir ebenfalls in einem Wachs­
tumsfeld zusammen, das hauptsächlich aus drei Blöcken besteht: OnlineWerbung (z. B. auf den Internetseiten der Scout Gruppe, auf den Mobil­
telefonen, auf unseren Fernsehangeboten), den digitalen Inhalten unserer
Load Familie (Musik, Video, Spiele und Software) sowie den sog. „Near
Access Services“ – hierzu gehören z. B. das Bereitstellen von Webseiten
und der Verkauf von Sicherheitssoftware. Unser Ziel ist es, den Umsatz
mit den Internetangeboten bis 2015 auf 2 bis 3 Mrd. € zu steigern.
In einem weiteren Wachstumsfeld messen wir alle extern erzielten
Umsätze der T-Systems; hierzu gehören entsprechend der neuen Strategie
insbesondere auch Geschäfte mit innovativen Cloud Services. Für 2015
haben wir uns das Ziel gesteckt, insgesamt rund 8 Mrd. € Umsatz durch
die T-Systems mit externen Kunden zu erwirtschaften.
Das Wachstumsfeld Intelligente Netzlösungen umfasst das neue Geschäft
in Branchen, die sich im Umbruch befinden, wie Energie, Gesundheit, Medien
und Verkehr/Automobil. Hier haben wir uns bis 2015 etwa 1 Mrd. € Umsatz
als Ziel gesetzt. Um dies zu schaffen, haben wir in diesem Jahr vier neue
Geschäftsbereiche gegründet, die innovative Lösungen ­entwickeln und
vermarkten.
Wachstumsfelder der Deutschen Telekom.

Ambitionsniveau 2015
Umsatz in Mrd. €
Mobile Internet
Vernetztes Zuhause
Internetangebot
T-Sytems (externer Umsatz)
Intelligente Netzlösungen (Energie, Gesundheit,
Mediendistribution, Vernetztes Automobil)

≈ 10
≈     7
2 bis 3
≈     8
≈     1

59

Insgesamt wollen wir die Umsätze in den Wachstumsfeldern bis zum
Jahr 2015 nahezu verdoppeln – von 15 Mrd. € im Jahr 2009 auf dann etwa
29 Mrd. €. Dazu werden wir auch im Jahr 2011 alle fünf Handlungsfelder
der Strategie konsequent umsetzen.

Konzernsteuerung.
Eine nachhaltige Konzernsteuerung erfordert die Berücksichtigung der
Erwartungen der vier Stakeholdergruppen der Deutschen Telekom
­(Aktionäre, Fremdkapitalgeber, Mitarbeiter und die sog. „Unternehmer
im Unternehmen“) an den Konzern:
–	Die Aktionäre erwarten eine angemessene und verlässliche
­Verzinsung auf das eingesetzte Kapital.
–	Die Fremdkapitalgeber und Banken erwarten eine angemessene
­Verzinsung und die Fähigkeit der Schuldenrückzahlung.
–	Die Mitarbeiter erwarten nachhaltige und sichere Arbeitsplätze
mit Perspektiven sowie eine sozialverträgliche Gestaltung des
­notwendigen Personalumbaus.
–	Die „Unternehmer im Unternehmen“ erwarten ausreichend Inves­
titionsmittel, um das zukünftige Geschäft zu gestalten und Produkte,
Innovationen und Services für die Kunden zu entwickeln.
Die Konzernsteuerung zielt darauf ab, einen Ausgleich der unterschied­
lichen Erwartungen und Interessen dieser Stakeholder sicherzustellen,
damit ausreichend Mittel für Investitionen, einen sozialverträglichen
­Personalumbau, den Schuldenabbau und eine attraktive Dividendenpolitik zur Verfügung stehen.
Die Kapitalrendite (ROCE) ist für uns der wesentliche Maßstab für die
Ausrichtung aller operativen Maßnahmen auf die Steigerung des Konzern­
werts. Unseres Erachtens spiegelt die Kapitalrendite die Erwartungen der
oben beschriebenen Stakeholdergruppen am besten wider. Sie gibt an,
welches Ergebnis ein Unternehmen im Verhältnis zum dafür eingesetzten
Vermögen erwirtschaftet. Um die Kapitalrendite zu ermitteln, wird das
­operative Ergebnis nach Abschreibungen und kalkulatorischer Steuern
(entspricht dem Net Operating Profit After Taxes; NOPAT) ins Verhältnis zum
dafür notwendigen durchschnittlich im Jahresverlauf gebundenen Ver­
mögen (dies entspricht den Net Operating Assets; NOA) gesetzt. Unser Ziel
ist es, die aus dem Kapitalmarkt abgeleiteten Renditevorgaben der Fremdund Eigenkapitalgeber zu verdienen bzw. zu übertreffen und damit Wert
zu schaffen. Maßstab für den Verzinsungsanspruch ist der Kapitalkostensatz.
Diesen ermitteln wir als gewichteten Durchschnittskostensatz aus Eigenund Fremdkapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital; WACC).

60

Zur operativen Steuerung nutzen wir daneben die im Folgenden beschrie­
benen Kennzahlen.
Die Entwicklung des Umsatzes ist eine wesentliche Größe, um den
­Unternehmenserfolg zu messen. So stellen Top Line Programme zur Umsatz­
steigerung eine wesentliche Säule für die zukünftige Entwicklung dar.
Das EBITDA entspricht dem EBIT (Betriebsergebnis) vor Abschreibungen
auf immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen. EBIT und EBITDA
­zeigen die kurzfristige operative Leistungskraft und den Erfolg der einzelnen
Geschäftsbereiche. Neben diesen beiden Größen verwendet der Konzern
die EBIT- und EBITDA-Margen, um die Kennzahlen im Verhältnis zum
Umsatz darzustellen. Diese relative Größe lässt einen Vergleich der Ertrags­
kraft von ergebnisorientierten Bereichen unterschiedlicher Größen zu.
Den Free Cashflow definieren wir als Cashflow aus Geschäftstätigkeit
abzüglich Nettozahlungen für Investitionen in immaterielle Vermögens­
werte (ohne Goodwill) und Sachanlagen. Diese Kennzahl ist die zentrale
Maßgröße für die Fremd- und Eigenkapitalgeber als Stakeholder der
­Deutschen Telekom. Der Free Cashflow ist Gradmesser für das Potenzial
zur Weiterentwicklung des Unternehmens, wie zur Schaffung von organi­
schem und anorganischem Wachstum und für die Dividendenfähigkeit
sowie für die Fähigkeit, Verbindlichkeiten zurückzuzahlen.

Im Vorjahr wurde eine zentrale Free Cashflow Management-Organisation
aufgebaut, die verantwortlich für Transparenz, Steuerung, Forecast und
Performancemessung ist. Der Schwerpunkt in 2010 lag darin, das Working
Capital weiter zu optimieren, kurz- und mittelfristige Planungsinstrumente
zu verbessern und die Steuerungsprozesse zu verfeinern. Zur Verbesse­
rung des Working Capital wurde das konzernweite Programm CORE (Cash
Optimization for ROCE Enhancement) aufgesetzt. Im Vordergrund stand
2010 dabei die Entwicklung einer konzernweiten Zahlungsrichtlinie, um
das Verbindlichkeitsmanagement zu optimieren. Daneben gab es konzern­
weit Workshops, in denen die Potenziale aus dem Forderungsmanagement
in den einzelnen Gesellschaften ausgearbeitet und evaluiert sowie Maß­
nahmen definiert wurden. Die Umsetzung dieser Maßnahmen sollte in den
Jahren 2011 bis 2013 folgen und zu einer nachhaltigen Verbesserung
des Working Capital führen.
Um die Anforderungen der Fremdkapitalgeber zu erfüllen und die finanzielle
Stabilität zu sichern, sind neben einem stabilen Rating im Wesentlichen
die Kennzahlen „Gearing“ und „Relative Verschuldung“ relevant. Die Kenn­
zahl „Relative Verschuldung“ setzt die Netto-Finanzverbindlichkeiten
ins Verhältnis zum bereinigten EBITDA. Die Kennzahl „Gearing“ setzt die
Netto-Finanzverbindlichkeiten ins Verhältnis zum Eigenkapital.

Finanzstrategie.
Unsere 3-jährige Finanzstrategie der Jahre 2010 bis 2012.

Aktionäre

Fremdkapitalgeber
Ausschüttungsstrategie 2010 bis 2012 *
– Jährliche Ausschüttung 3,4 Mrd. €
– Mindestdividende in Höhe von 0,70 €/Aktie
– Aktienrückkäufe bis zu 1,2 Mrd. € über 3 Jahre

Rating
Relative Verschuldung
Eigenkapitalquote
Gearing
Liquiditätsreserve

ROCE
Nachhaltige Mitarbeiterorientierung
– Beschäftigungssicherung
– Qualifizierungs- und Förderungs­perspektiven
– Zufriedenheit in der Arbeit
– Sozialverträglicher Personalumbau

Mitarbeiter
*	

S
 iehe Fußnote 2 auf Seite 129.

Verbesserung von
rund 150 Basispunkten
bis 2012

A–/BBB+
2 bis 2,5 x
25 bis 35 %
0,8 bis 1,2
deckt Fälligkeiten der
nächsten 24 Monate

Investitionsvolumen 2010 bis 2012
rund 9 Mrd. € p. a.
(vor etwaigen Investitionen in Spektrum)

„Unternehmer im Unternehmen“

Zusammengefasster Lagebericht
Konzernstrategie und Konzernsteuerung
Wirtschaftliches Umfeld

61

Wirtschaftliches Umfeld.

Positive Entwicklung 2010  //  Leicht nachlassende Dynamik 2011

Entwicklung der Weltwirtschaft.

Telekommunikationsmarkt.

Im Jahr 2010 erholte sich die Weltwirtschaft weiter – dank des anziehenden
Welthandels und der expansiven Geld- und Fiskalpolitik der führenden
Wirtschaftsnationen. Während sie 2009 noch um 1 % schrumpfte, ist sie
laut OECD-Prognose im Jahr 2010 voraussichtlich um 4,5 % gewachsen.
Vor allem im ersten Halbjahr 2010 ist die Weltwirtschaftsleistung deutlich
­kräftiger gestiegen als noch vor einem Jahr prognostiziert. Allerdings ließ
das Tempo dieser Erholung gegen Ende des Jahres 2010 leicht nach.
Gründe dafür sind u. a., dass die Konjunkturmaßnahmen in den Industrie­
ländern teilweise ausliefen und so die davon ausgehenden Anschub­
effekte nachließen; diese konnten noch nicht vollständig durch eine selbst­
tragende Wachstumsdynamik abgelöst werden.

Unser Geschäft war im Berichtsjahr geprägt von intensivem Wettbewerb,
sich weiter verschärfenden regulatorischen Eingriffen und damit einher­
gehendem weiteren Preisverfall.

Wachstumslokomotive 2010 waren mit rund 70 % Anteil am globalen
Wachstum die Schwellenländer. In den meisten Industrieländern verlief
nach den Prognosen der OECD und ersten Schätzungen der wirtschaft-­
liche Aufschwung spürbar moderater und zunehmend unterschiedlich:
Deutschland, Konjunkturmotor der Europäischen Union, wuchs im
Berichtsjahr um 3,6 %, deutlich mehr als die 1,7 % Wachstumsrate der
Länder des Euroraums. Nach einem guten Start konnte die US-Wirtschaft
verhalten zulegen. Mit 2,8 % lag das Wachstum historisch gesehen auf
einem relativ moderaten Niveau. Auch die Kernländer unseres operativen
Segments Europa gaben kein einheitliches Bild ab: Polen, die Slowakei
und die Tschechische Republik zeigen recht gute Wachstumsraten von
2,5 bis 4,5 %, während die Volkswirtschaften in Griechenland, Rumänien
und Kroatien um 2 bis 4 % gegenüber dem Vorjahr schrumpften. Die
­Niederlande, Österreich und Ungarn wuchsen moderat um 1 bis 2 %.
Auch die Bedingungen an den Arbeitsmärkten entwickelten sich im Laufe
des Jahres 2010 zunehmend ungleich. Sehr positiv entwickelte sich der
Arbeitsmarkt in Deutschland. Das lag vor allem an der flexiblen Arbeits­
marktpolitik in Form von Kurzarbeit sowie dem abermals starken Export.
Die Arbeitslosenquote sank bis zum Jahresende auf 7,2 %. In vielen anderen
westlichen Industrienationen und Kernländern der Deutschen Telekom
liegt sie aber immer noch nahe ihrer Höchststände des Krisenjahres 2009.
In den USA blieb die Arbeitslosenquote auf einem hohen Niveau von
9,4 %. Zudem ist speziell in den Ländern mit hoher Staatsverschuldung
und damit verbundenen Sparprogrammen und fiskalpolitischen Maß­
nahmen eine größere Beeinträchtigung der Volkswirtschaft und somit
auch eine höhere Arbeitslosigkeit festzustellen.

In unseren meisten Kernmärkten konnten die anziehende Weltkonjunktur
und die leicht steigende Konsumneigung das Geschäftsumfeld nur leicht
stützen, ohne jedoch große Impulse zu setzen. In Ländern mit nach wie vor
sinkender Kaufkraft war ein negativer bzw. weiterhin bremsender Effekt
sichtbar. Aufgrund des in einzelnen Ländern hohen Drucks zur Konsolidie­
rung der Staatsfinanzen kam es in 2010 vereinzelt zu Steuererhöhungen
bzw. neuen Steuern für Telekommunikationsunternehmen. Diese belasteten
sowohl den Konsum als auch die Telekommunikationsunternehmen. Im
Bereich der Telekommunikation werden die süd- und osteuropäischen
Märkte auch 2011 von der Wirtschaftskrise geprägt sein. In einigen Ländern
werden die Regierungen versuchen, durch fiskalpolitische Eingriffe ihre
Finanzsituation zu verbessern.
Deutschland.
Der Gesamtumsatz aus Telekommunikationsdiensten sank 2010 in
Deutschland um mehr als 1 % auf ca. 61 Mrd. €. Die Umsätze im FestnetzMarkt gingen in diesem Zeitraum im Vergleich zum Vorjahr um 3,5 %
zurück. Der Mobilfunk-Markt konnte diesen Rückgang mit einem leichten
Gesamtumsatzplus von 0,8 % teilweise kompensieren.
Für Telekommunikationsdienstleistungen insgesamt (Festnetz und Mobil­
funk) sanken im Berichtsjahr die Preise um 2,0 % gegenüber dem Vorjahr.
Für Dienstleistungen im Festnetz und Internet sanken die Preise um 1,8 %,
für mobile Sprach- und Datenverbindungen um 2,8 %.

62

Auch 2010 veränderte sich der Festnetz-Markt in Deutschland weiter stark.
So gingen mehr als 90 % der generierten Sprachminuten auf das Konto
von Komplettangeboten, während die Anteile an Sprachminuten über
Call-by-Call- und Preselection-Angeboten weiter zurückgingen. Die Zahl
der rein Festnetz-basierten Anschlüsse blieb in etwa gleich, die Zahl der
Breitbandanschlüsse in Deutschland legte um rund 1,3 Mio. auf knapp
26 Mio. zu. Davon profitieren derzeit vor allem die Kabelnetzbetreiber, die
hohe Bandbreiten von zum Teil bis zu 128 Mbit/s und ­integrierte Produkte
(Telefonie, Internet und TV) anbieten: Sie verbuchten 2010 bei den Nutzer­
zahlen Zuwächse von ca. 26 %.
Immer wichtiger in Deutschland wird der Ausbau des Glasfasernetzes.
Wir unterstützen diesen Ausbau beispielsweise in Dresden, Hennigsdorf
und Braunschweig. Dort haben wir begonnen, Glasfasern bis in die
­Wohnungen unserer Kunden zu verlegen.
Der deutsche Mobilfunk-Markt war 2010 gekennzeichnet durch ein leichtes
Wachstum, das jedoch hart umkämpft und von einem starken Verdrän­
gungswettbewerb geprägt war. Eine immer größere Rolle bei der Markt­
entwicklung spielen regulatorische Entscheidungen, wie z. B. die Absenkung
der Terminierungsentgelte. Daher legen Mobilfunk-Anbieter verstärkt Wert
auf eine hohe Kundenbindung und werthaltiges Wachstum bei den Ver­
tragskunden. Die Serviceumsätze im Gesamtmarkt entwickelten sich 2010
im Vergleich zum Vorjahr positiv. Dies ist vor allem auf die wachsende
mobile Datennutzung durch die immer beliebter werdenden Smartphones
zurückzuführen. Um den steigenden Ansprüchen an das Mobilfunknetz
gerecht zu werden, gibt es schon jetzt in Deutschland insgesamt
69 258 Mobilfunk-Standorte (Quelle: BNetzA), davon allein ca. 25 000
von der Deutschen Telekom.
Im Mai 2010 wurden die neuen Long-Term-Evolution-Frequenzen (LTE)
versteigert. Seitdem haben Telekommunikationsanbieter in ganz Deutsch­
land damit begonnen, den neuen Mobilfunk-Standard auszubauen. Wir
starteten im Juni 2010 mit dem LTE-Ausbau in Brandenburg, Niedersachsen,
Baden-Württemberg und Bayern.
Telekommunikationsunternehmen fächern das Spektrum an Produkten
und Dienstleistungen, das sie ihren Kunden anbieten, weiter auf. Auch wir
erschließen neue Geschäftsfelder. Dazu zählen der automatisierte Daten­
austausch zwischen Maschinen, intelligente Netzstrukturen und neue
­Serviceangebote zur elektronischen Datenübermittlung wie z. B. De-Mail.

Europa.
Auch der Telekommunikationsmarkt in den Ländern unseres operativen
Segments Europa war gekennzeichnet durch intensiven Wettbewerb und,
als Folge davon, weiter sinkende Endkundenpreise. Darüber hinaus
minderten die von den Regulierungsbehörden reduzierten Terminierungs­
entgelte die Umsätze. In den meisten süd- und osteuropäischen Ländern
des operativen Segments Europa waren die Telekommunikationsanbieter
starken staatlichen und regulatorischen Einflüssen unterworfen.
Die Märkte unseres operativen Segments Europa sind im Mobilfunk weit­
gehend gesättigt. Dennoch erhöhte sich bei fast allen Ländern die Markt­
penetration. Nur Griechenland und die Niederlande hatten eine geringere
Marktdurchdringung. Grund hierfür war in Griechenland die umzusetzende
staatliche Vorschrift, Prepaid-Kunden ab sofort zu registrieren. In den
­Niederlanden verzeichneten wir eine geringere Marktdurchdringung auf­
grund der Ausbuchung inaktiver Prepaid-Kunden bei T-Mobile Netherlands.
Das klassische Festnetz-Geschäft verliert mehr und mehr an Bedeutung:
2010 gab es in allen Ländern des operativen Segments Europa weitere
Anschlussverluste, wenn auch leicht geringere als im Vorjahr. Das Breitband­
geschäft dagegen wächst nach wie vor, 2010 jedoch weniger dynamisch.
Die Breitbandabdeckung ist in den einzelnen Ländern unterschiedlich
hoch. Der Bedarf nach größeren Bandbreiten wächst kontinuierlich weiter,
beispielsweise aufgrund des IPTV-Geschäfts.
USA.
In den USA setzt sich das Wachstum des Mobilfunk-Markts insgesamt
fort, nachdem rückläufige Sprachumsätze durch steigende Datenumsätze
überkompensiert werden konnten. Vier nationale Carrier (AT&T Wireless,
Verizon Wireless, Sprint und T-Mobile USA) und verschiedene regionale
Netzbetreiber teilen den Markt unter sich auf. Zudem gibt es eine Reihe
von sog. virtuellen Mobilfunknetzbetreibern (MVNO), die ihren Verkehr
über die Netze eines oder mehrerer nationaler Netzbetreiber abwickeln.
Die beiden größten nationalen Netzbetreiber AT&T Wireless und Verizon
Wireless verzeichneten im Geschäftsjahr 2010 ein besonders starkes
Umsatzwachstum und solide Margen. Dies war auf einen deutlichen
Zuwachs bei den Smartphones und steigende durchschnittliche Umsätze
je Kunde im Vertragskundensegment zurückzuführen. Aufgrund von
­Größenvorteilen und der Möglichkeit, Mobilfunk- und Festnetz-Angebote
zu bündeln, wären AT&T Wireless und Verizon Wireless in der Lage,
ihre Dienstleistungen kostengünstiger anzubieten und so ihren Kunden­
bestand überproportional zu steigern. Dies hätte negative Auswirkungen
auf die Wettbewerbsposition von T-Mobile USA.

Zusammengefasster Lagebericht
Wirtschaftliches Umfeld

AT&T konnte in den vergangenen drei Jahren durch den Exklusivvertrieb
des Apple iPhone einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Dieser Exklusiv­
vertrieb läuft allerdings 2011 aus. Verizon kommt als weiterer Vertriebs­
partner hinzu und erlangt dadurch ebenfalls einen Wettbewerbsvorteil.
Wann T-Mobile USA das iPhone anbieten kann, ist derzeit unklar. Insbe­
sondere Verizon und AT&T konnten 2010 einen überproportional höheren
Nettokundenzuwachs verzeichnen, was in Verbindung mit dem Wett­
bewerbsdruck seitens der regionalen Billig-Komplett-Anbieter 2010 zu
einem leicht rückläufigen Marktanteil von T-Mobile USA führte.
Ein Hauptthema der Branche ist der Ausbau der 4G-Netze. So hat Verizon
Wireless mit der Umstellung auf die LTE-Netztechnologie begonnen,
die bis Ende des Jahres bereits für 110 Mio. Menschen verfügbar sein soll.
­Bislang kann Verizon Wireless zwar nur LTE-Dongles anbieten, aber im
Laufe des Jahres 2011 sollen auch LTE-Smartphones verfügbar sein. AT&T
und T-Mobile USA haben HSPA+-Netze aufgebaut. An das HSPA+-Netz
der T-Mobile USA konnten bis Ende 2010 bereits 200 Mio. Menschen angeschlossen werden. AT&T liegt vermutlich bei der HSPA+-Netzabdeckung
hinter T-Mobile USA, da die Backhaul-Anbindungen noch nicht so umfassend auf Glasfaser umgestellt sind. AT&T will 2011 mit dem LTE-Ausbau
beginnen. Sprint hat kein eigenes 4G-Netz, sondern setzt auf das Unter­
nehmen Clearwire, an dem es eine Minderheitenbeteiligung hält. Ende 2010
erreichte das auf WiMAX basierende Netz von Clearwire rund 110 Mio.
Menschen. Von Sprint sind inzwischen die ersten WiMAX-fähigen Smart­
phones auf dem Markt.
Systemgeschäft.
Während die Jahre 2008 und 2009 von der Weltwirtschaftskrise geprägt
waren, zeigte 2010 deutliche Zeichen der Erholung. Trotz der allgemeinen
Erholung der Märkte lastete der Kostendruck weiterhin auf den Unter­
nehmen. Die erforderliche Modernisierung und Anpassung der IT kam in
vielen Unternehmen nur zögerlich in Gang. Das Projekt- und das Infra­
strukturgeschäft erholten sich langsam. In den einzelnen Marktsegmenten
zeigt sich diese Entwicklung sehr unterschiedlich.
Auf die Telekommunikation hatte die wirtschaftliche Erholung einen relativ
geringen Einfluss. Dieser Markt war wie schon in den vergangenen Jahren
geprägt von intensivem Wettbewerb und Preisverfall.

63

Der Markt für IT-Dienstleistungen verzeichnete nach den Krisenjahren
­wieder ein leichtes Wachstum. Die Erholung im Outsourcing-Geschäft
im Bereich Computing und Desktop Services (CDS) ist spürbar. Das
liegt nicht nur am traditionellen Outsourcing-Geschäft, sondern auch
am Erfolg im Cloud Service, dem Bereitstellen von IT-Dienstleistungen
über das Internet.
Auch das IT-Projektgeschäft verzeichnete nach einem starken Rückgang 2009 ebenfalls ein leichtes Wachstum im Jahr 2010. Das industrie­
spezifische Systemintegrationsgeschäft, getrieben durch IT-Projekte in
den Branchen Gesundheit, Energie und öffentliche Hand, hat sich hierbei
deutlich schneller erholt als das Standardprojektgeschäft im Umfeld
ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Manage­
ment) und SCM (Supply Chain Management).
Die Gesamtnachfrage wandelt sich immer mehr: Während die Kunden
­bisher Telekommunikationsprodukte und IT-Services als separate Leis­
tungen nachfragten, wollen sie heute zunehmend ICT-Lösungen aus einer
Hand, um ihre Unternehmensprozesse zu verbessern und den Unter­
nehmenswert zu steigern. Vor allem die Themen Cloud Service, Embedded
Systems und intelligente Netze verändern den Markt zunehmend.

Regulatorischer Einfluss auf das Geschäft.
Unsere Geschäftstätigkeit unterliegt in hohem Maße der nationalen und
europäischen Regulierung; damit verbunden sind umfassende Eingriffs­
befugnisse in unsere Produkt- und Preisgestaltung.
Auch 2010 wurde unser Festnetz-Geschäft umfassend reguliert. Wesent­
liche Eingriffe waren:
Die Bundesnetzagentur (BNetzA) hat im Berichtszeitraum zwei Regulie­
rungsverfügungen erlassen: Am 17. September 2010 hat die Behörde
­festgelegt, dass VDSL- und FTTH-Anschlüsse auch grundsätzlich dem
regulierten Vorleistungsregime von DSL unterworfen werden sollen. Auf­
genommen wurde auch ein Ethernet-basierter Bitstream-Access. Um die
Verfügung umzusetzen, muss ein angepasstes Standardangebot vorgelegt
werden. Die Entgelte unterliegen einer ex-post Kontrolle durch die BNetzA.

64

Im September 2010 hat die BNetzA den Konsultationsentwurf zur Regulie­
rungsverfügung Teilnehmeranschlussleitung (TAL) veröffentlicht. Dieser
bestätigt grundsätzlich den bisherigen Verpflichtungsumfang zum ent­
bündelten Zugang zur TAL. Zudem beabsichtigt die BNetzA, in Zukunft auch
den Zugang zur TAL auf reiner Glasfaser unter den Anwendungsbereich
des vorliegenden Regulierungsregimes auf Basis einer ex-post Verpflich­
tung fallen zu lassen. Das Bundesverwaltungsgericht hat mit seinem
­Revisionsurteil 2010 erneut die Zugangsverpflichtung zur unbeschalteten
Glasfaser (Dark Fibre, DF) auferlegt. Die endgültige Regulierungsver­
fügung wird nach Konsultation mit der EU-Kommission verabschiedet.
Darüber hinaus prüfte die BNetzA die Entgelte für die Weitergabe von
­Teilnehmerdaten an Datenabnehmer (Telefonbücher, Auskunftsbetreiber)
in einem ex-post Verfahren auf Missbräuchlichkeit. Im Beschluss vom
19. Juli 2010 hat sie die Entgelte für missbräuchlich erklärt, soweit sie für
die Datenabgabe 1,6 Mio. € p. a. überschreiten. Gegen diesen Beschluss
haben wir Klage eingereicht. Bis zur Entscheidung über diese Klage ist
der Beschluss der BNetzA bindend.
Am 20. September 2010 veröffentlichte die EU-Kommission die Empfeh­
lung zur Regulierung von Zugangsnetzen der nächsten Generation (Next
Generation Access (NGA)-Recommendation). Die Empfehlung enthält
Leitlinien für nationale Regulierungsbehörden, die diese bei der Auf­
erlegung von Zugangsverpflichtungen für Next Generation Access-Netze
marktmächtiger Unternehmen weitestgehend berücksichtigen sollen.
Ziel ist es, Regulierungsauflagen in Europa einheitlich zu gestalten. Die
Empfehlung sieht grundsätzlich regulierten Zugang zur physischen Netz­
infrastruktur auf der Vorleistungsebene sowie im Markt für Breitband­
zugang vor. Insgesamt erwartet die EU-Kommission eine Fortführung
der bisherigen, für das bestehende Kupfernetz entwickelten Preis- und
Zugangsregulierung auch für neue Glasfasernetze.
In Bezug auf die Mobilfunk-Terminierung wurde der Mobilfunk-Markt auch
2010 trotz intensiven Wettbewerbs nach wie vor ex-ante reguliert und
unterlag damit weiterhin der Preiskontrolle durch die BNetzA und die EU.

Zum 1. Juli 2010 wurde die nächste Stufe der EU-Roaming-Verordnung
umgesetzt. Abgehende Gespräche in der EU kosten seitdem 39 ct zuzüg­
lich MwSt., ankommende Gespräche 15 ct zuzüglich MwSt. Der zwischen
den Betreibern abgerechnete Vorleistungspreis (IOT) sank auf 22 ct zuzüg­
lich MwSt. Die Preise für gesendete bzw. empfangene SMS blieben unver­
ändert bei 11ct bzw. 4 ct jeweils zuzüglich MwSt. Bezüglich Daten-Roaming
wurde der IOT von 1 € auf 0,80 € abgesenkt. Ebenfalls ab dem 1. Juli 2010
wurde für alle Kunden, die sich nicht auf Wunsch davon haben ausnehmen
lassen, ein sog. Spending Cap eingeführt: Es unterbricht die Daten-RoamingVerbindung nach einem Rechnungsbetrag von 50 € netto automatisch –
bis der Kunde einer weiteren Nutzung und weiteren Kosten aktiv zustimmt.
Aktuell diskutiert man in Brüssel die Zukunft der Roaming-Regulierung
nach dem Ende der aktuellen Verordnung ab Juli 2012. Die Kommission
hat in ihrer „Digitalen Agenda für Europa“ das politische Ziel ausgegeben,
bis 2015 die Unterschiede zwischen nationalen Tarifen und Roaming-Tarifen
abzuschaffen.
Die Bundesnetzagentur hat am 30. November 2010 die ab 1. Dezember
2010 gültigen neuen Entgelte für die Zustellung von Sprachverbindungen
in die nationalen Mobilfunknetze vorläufig genehmigt. Die bisherigen
asymmetrischen Entgelte für Vodafone und Telekom Deutschland GmbH
wurden dabei um rund 50 % auf de facto symmetrische Entgelte abge­
senkt. Die Entgeltentscheidung der BNetzA ist EU-weit zu konsultieren und
wird voraussichtlich gegen Ende des ersten Quartals 2011 in Kraft treten.
Diese Entgelte sind bis zum 30. November 2012 befristet.
Regulierungsauflagen zum LTE-Ausbau. Die Telekom Deutschland GmbH
ersteigerte im Mai 2010 Frequenzen in den Bereichen 800 MHz, 1,8 GHz
und 2,6 GHz. Ende Oktober 2010 lagen die Zuteilungsbescheide der
BNetzA für alle erworbenen Frequenzen vor. Die Versorgungsauflage sieht
für den Bereich 800 MHz vor, dass die Netzbetreiber LTE zunächst in den
Städten und Gemeinden ausbauen müssen, die keine oder nur geringe
Breitbandversorgung haben (sog. „Weiße Flecken“). Bis Anfang 2016 soll
die Breitbandabdeckung auf jeweils 90 % der Bevölkerung in den „Weißen
Flecken“ angehoben sein. Hierbei ist ein stufenweiser Ausbau bezogen
auf die Einwohnerzahl vorgegeben, beginnend in Orten mit 0 bis 5 000
Einwohnern. Bei der Auflagenerfüllung werden auch andere, eigene und
sonstige Breitbandabdeckungen (z. B. durch DSL oder UMTS) angerechnet,
die eine Mindestübertragungsbandbreite von 1 Mbit/s haben. Unabhängig
davon soll aber jeder Netzbetreiber bis Anfang 2016 jeweils 50 % der
Bevölkerung mit 800 MHz-Breit­banddiensten versorgen.
Auch für die neuen Frequenzen in den Bereichen 1,8 GHz und 2,6 GHz
gelten Ausbauauflagen: 25 % Bevölkerungsversorgung bis Anfang 2014,
50 % bis Anfang 2016. Da hier die erreichten Abdeckungen mit GSM und
UMTS anerkannt werden, erfüllt die Telekom Deutschland GmbH diese
Auflagen bereits.

Zusammengefasster Lagebericht
Wirtschaftliches Umfeld
Geschäftsentwicklung des Konzerns

65

Geschäftsentwicklung des Konzerns.

Unternehmensziele erreicht  //  Bereinigtes EBITDA in Höhe von 19,5 Mrd. € 
//  Free Cashflow mit 6,5 Mrd. € übererfüllt
Gesamtaussage zur Geschäftsentwicklung
im Jahr 2010.
Wir haben unsere kommunizierten Unternehmensziele – das bereinigte
EBITDA und den Free Cashflow (vor Ausschüttung und vor Investitionen
in Spektrum) – erreicht bzw. übererfüllt. Ebenso konnten wir die für die
Geschäftsjahre 2010 bis 2012 kommunizierte Ausschüttungspolitik durch
einen Dividendenvorschlag von 0,70 € je dividendenberechtigter Stück­
aktie und den durchgeführten Aktienrückkauf mit einem Volumen von
0,4 Mrd. € im Jahr 2010 voll erfüllen. Mit den durchgeführten Investitionen
(vor Spektrum) in Höhe von 8,5 Mrd. € haben wir den Breitbandausbau
vorangetrieben, in Kapazitätserweiterungen der bestehenden Netze sowie
in schnellere Mobilfunknetze investiert. Darüber hinaus haben wir Spektren
in Höhe von 1,3 Mrd. € erworben, die unseren Breitbandausbau voran­
treiben werden. Vor dem Hintergrund eines weiter steigenden Wettbewerbs­
drucks im Telekommunikationsmarkt, sich weiter verschärfender regulato­
rischer Eingriffe und des damit einhergehenden weiteren Preisverfalls
haben wir ein erfolgreiches Geschäftsjahr 2010 abschließen können. Dem
lag die zu Beginn des Jahres 2010 kommunizierte und seitdem ange­
wandte Konzernstrategie „Verbessern – Verändern – Erneuern“ zugrunde.

Konsolidierungskreiseffekte.
Konsolidierungskreiseffekte haben die Geschäftsentwicklung im
Jahr 2010 wesentlich beeinflusst. Diese Effekte gehen hauptsächlich
auf ­folgende Sachverhalte zurück:
OTE-Gruppe. Die Hellenic Telecommunications Organization S.A.
(OTE/OTE-Gruppe) wird seit Februar 2009 vollständig in den Konzern­
abschluss einbezogen. Daher war sie im Geschäftsjahr 2009 nicht über
den gesamten Zeitraum in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
­enthalten. Ausgewiesen wird die OTE-Gruppe in unserem operativen
­Segment Europa.
Joint Venture Everything Everywhere. Die Deutsche Telekom AG und
France Télécom S.A. haben am 1. April 2010 T-Mobile UK und Orange UK
in ein Joint Venture mit dem Namen Everything Everywhere eingebracht,
an dem beide Gesellschaften jeweils einen 50-prozentigen Anteil halten.
Infolge dieser Gründung werden die Vermögenswerte und Schulden der
T-Mobile UK ab dem 1. April 2010 nicht mehr in der Konzern-Bilanz aus­
gewiesen. Ebenso ist die Gewinn- und Verlustrechnung der T-Mobile UK
ab dem 1. April 2010 nicht mehr in der Konzern-Gewinn- und Verlust­
rechnung enthalten. In der Konzern-Bilanz wird das Joint Venture statt­
dessen als Beteiligung an at equity bilanzierten Unternehmen erfasst.
Das (anteilige) Ergebnis des Joint Venture wird im Finanzergebnis in der
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung aufgeführt. Ausgewiesen wird
das neue Joint Venture in unserem operativen Segment Europa.

66

In der folgenden Tabelle zeigen wir, welche Auswirkungen der Konsolidie­
rungskreiseffekt des Joint Venture Everything Everywhere auf unsere
wesentlichen Kennzahlen hat. Dazu eliminierten wir aus 2010 bzw. den
jeweiligen Vergleichsperioden (1. April bis 31. Dezember) die der Deutschen
Telekom zuzurechnenden anteiligen Ergebnisse des Joint Venture bzw.
der T-Mobile UK.

ohne T-Mobile UK

Umsatz
EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse)
Konzernüberschuss/(-fehlbetrag)
Konzernüberschuss/(-fehlbetrag)
(bereinigt um Sondereinflüsse)
Free Cashflow (vor Ausschüttung und
vor Investitionen in Spektrum)
Cash Capex

mit T-Mobile UK

2010
Mio. €

2009
Mio. €

2008
Mio. €

2010
Mio. €

2009
Mio. €

2008
Mio. €

62 421
19 473
1 744

62 152
20 168
232

58 815
18 811
1 374

62 421
19 473
1 695

64 602
20 668
353

61 666
19 459
1 483

3 413

3 259

3 322

3 364

3 390

3 426

6 163
9 851

6 688
9 054

6 646
8 408

6 543
9 851

6 969
9 202

7 033
8 707

Details zu diesen Konsolidierungskreiseffekten geben wir im Konzern-Anhang im Abschnitt „Unternehmenszusammenschlüsse und sonstige ­Unternehmenstransaktionen“
im Kapitel „Grundlagen und Methoden“.

Ertragslage des Konzerns.
Umsatz.
Im Geschäftsjahr 2010 erzielten wir einen Konzernumsatz von 62,4 Mrd. €,
das sind 2,2 Mrd. € weniger als im Vorjahr. Die zuvor beschriebenen
­Konsolidierungskreiseffekte von 1,9 Mrd. € wirkten sich dabei negativ aus,
Wechselkurseffekte von 1,2 Mrd. € dagegen positiv. Diese Wechselkurs­
effekte entstanden hauptsächlich durch die Umrechnung von US-Dollar,
­Polnischen Zloty und Tschechischen Kronen in Euro. Ohne diese Effekte
sank der Umsatz im Vergleich zum Vorjahr um 1,5 Mrd. € oder 2,4 %.
Unsere operativen Segmente Systemgeschäft und USA konnten ihren
Umsatz steigern. Alle anderen operativen Segmente mussten Umsatz­
rückgänge hinnehmen. Im Einzelnen entwickelte sich der Umsatz unserer
operativen Segmente wie folgt:
Unser operatives Segment Deutschland verzeichnete im Berichtsjahr
einen Umsatzrückgang von 1,1 % im Vergleich zu 2009. Der Umsatz­
anstieg im Mobilfunk-Geschäft von 0,2 Mrd. € konnte den Umsatzrückgang
im Festnetz-Geschäft von 0,6 Mrd. € nur zum Teil ausgleichen.

Unser operatives Segment Europa verbuchte im Vergleich zum Vorjahr
einen Umsatzrückgang von 2,8 Mrd. € bzw. 14,1 %. Dieser Rückgang
ergibt sich vor allem durch die oben genannten negativen Konsolidierungs­
kreiseffekte. Bereinigt um diese Effekte von 2,1 Mrd. € und die positiven
Wechselkurseffekte von 0,2 Mrd. € sank der Umsatz gegenüber 2009
um 1,0 Mrd. € oder 5,6 %. Dieser operative Umsatzrückgang lag haupt­
sächlich an Preisminderungen, die in den meisten Ländern des Segments
durch regulierungsbedingt geringere Mobilfunk-Terminierungsentgelte und
den scharfen Wettbewerb verursacht waren. Auch zum Teil neu ­erlassene
oder gestiegene Sondersteuern und Mobilfunk-Abgaben ­minderten den
Gesamtumsatz.
Unser operatives Segment USA erhöhte den Umsatz auf Euro-Basis um
4,0 % im Vergleich zum Vorjahr. Berücksichtigt man die Wechselkurs­
effekte von 0,8 Mrd. €, ging der Umsatz allerdings um 1,0 % leicht zurück.
Unser operatives Segment Systemgeschäft erzielte 2010 einen Umsatz­
anstieg von 2,9 % verglichen mit 2009. Diese positive Entwicklung ist
das Ergebnis der vielen Verträge, die sowohl im letzten als auch in diesem
Jahr abgeschlossen wurden. Diese neuen Verträge kompensierten die
generell rückläufige Preisentwicklung im IT- und Kommunikationsgeschäft.

67

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung des Konzerns

Beitrag der operativen Segmente zum Konzernumsatz.

Konzernumsatz 
Deutschland
Europa
USA
Systemgeschäft
Konzernzentrale & Shared Services
Intersegmentumsatz

2010
Mio. €

2009
Mio. €

Veränderung
Mio. €

Veränderung
%

2008
Mio. €

62 421
25 145
16 840
16 087
9 057
2 166
(6 874)

64 602
25 423
19 607
15 471
8 798
2 410
(7 107)

(2 181)
(278)
(2 767)
616
259
(244)
233

(3,4)
(1,1)
(14,1)
4,0
2,9
(10,1)
3,3

61 666
26 400
15 932
14 957
9 343
2 781
(7 747)

Regionale Umsatzverteilung.

Beitrag der operativen Segmente zum Konzernumsatz.

	43,7  %	 Deutschland

	38 %	 Deutschland

	29,2 %	 Europa (ohne Deutschland)

	26 %	 Europa

25,9 %	 Nordamerika

	26 %	 USA

	  1,2  %	 Übrige Länder

	 10 %	 Systemgeschäft

Mit einem Anteil von 38 % leistete unser operatives Segment Deutschland
im Geschäftsjahr 2010 den größten Beitrag zum Konzernumsatz. Der
Anteil unseres operativen Segments Europa sank infolge der Konsolidie­
rungskreiseffekte gegenüber dem Vorjahr um 3,5 Prozentpunkte. Bei
unserem operativen Segment USA stieg der Anteil am Konzernumsatz
­insbesondere aufgrund von Wechselkurseffekten um 1,9 Prozentpunkte.
Nahezu gleich blieb der Anteil unseres operativen Segments System­
geschäft am Konzernumsatz.
Die Auslandsquote des Konzernumsatzes blieb im Vergleich zum Vorjahr
nahezu konstant. Sowohl der Konzernumsatz in Deutschland als auch im
Ausland reduzierte sich. Während sich in Europa (ohne Deutschland) im
Wesentlichen die Konsolidierungskreisveränderungen negativ auswirkten,
stieg der Umsatz in Nordamerika hauptsächlich aufgrund von Wechsel­
kurseffekten.

EBITDA.
Wir haben im Geschäftsjahr 2010 ein EBITDA von 17,3 Mrd. € erzielt, das
ist ein Rückgang von 13,0 % gegenüber dem Vorjahr. Neben einem opera­
tiven Rückgang des EBITDA wirkten sich folgende Effekte negativ auf das
EBITDA aus: der Konsolidierungskreiseffekt aus der Entkonsolidierung
der T-Mobile UK und damit der Wegfall des Beitrags der Gesellschaft zum
EBITDA von 0,5 Mrd. € sowie im Vergleich zum Vorjahr um 1,4 Mrd. €
gestiegene Sondereinflüsse. Hierbei handelte es sich im Wesentlichen um
Aufwendungen im Zusammenhang mit Personalmaßnahmen und sach­
bezogenen Restrukturierungen (1,3 Mrd. €), Aufwendungen aus der PTCTransaktion (0,4 Mrd. €) sowie Aufwendungen im Zusammenhang mit der
Entkonsolidierung der T-Mobile UK (0,4 Mrd. €). Dem entgegen standen
positive Wechselkurseffekte (0,3 Mrd. €).

68

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung und Auswirkungen von Sondereinflüssen.

EBITDA 2010
Mio. €

EBIT 2010
Mio. €

EBITDA 2009
Mio. €

EBIT 2009
Mio. €

EBITDA 2008
Mio. €

EBIT 2008
Mio. €

17 313

5 505

19 906

6 012

18 015

7 040

Deutschland
Personalrestrukturierung
Sachbezogene Restrukturierungen
Ergebniseffekte aus Entkonsolidierungen, Ver- und Zukäufen
Sonstiges

(509)
(401)
(11)
0
(97)

(509)
(401)
(11)
0
(97)

(349)
(300)
(31)
10
(28)

(356)
(300)
(31)
10
(35)

(960)
(772)
(23)
0
(165)

(973)
(772)
(23)
0
(178)

Europa
Personalrestrukturierung
Sachbezogene Restrukturierungen
Ergebniseffekte aus Entkonsolidierungen, Ver- und Zukäufen
Wertminderungen
Sonstiges

(606)
(209)
(5)
(355)
–
(37)

(1 297)
(209)
(5)
(355)
(680)
(48)

(93)
(36)
(26)
0
–
(31)

(2 443)
(36)
(26)
0
(2 345)
(36)

(151)
(50)
(65)
0
–
(36)

(440)
(50)
(65)
0
(249)
(76)

0
0
0

0
0
0

0
0
0

0
0
0

(57)
(11)
(46)

(57)
(11)
(46)

Systemgeschäft
Personalrestrukturierung
Sachbezogene Restrukturierungen
Ergebniseffekte aus Entkonsolidierungen, Ver- und Zukäufen
Sonstiges

(281)
(113)
(170)
0
2

(289)
(113)
(178)
0
2

(213)
(68)
(152)
7
0

(240)
(68)
(179)
7
0

36
(320)
(167)
518
5

12
(320)
(191)
518
5

Konzernzentrale & Shared Services
Personalrestrukturierung
Sachbezogene Restrukturierungen
Ergebniseffekte aus Entkonsolidierungen, Ver- und Zukäufen
Sonstiges

(769)
(281)
(100)
(385)
(3)

(769)
(281)
(100)
(385)
(3)

(101)
(109)
0
24
(16)

(101)
(109)
0
24
(16)

(312)
84
0
(346)
(50)

(322)
84
0
(356)
(50)

Konzernüberleitung
Personalrestrukturierung
Sachbezogene Restrukturierungen
Ergebniseffekte aus Entkonsolidierungen, Ver- und Zukäufen
Sonstiges

5
0
1
4
0

5
0
1
4
0

(6)
(16)
10
0
0

(6)
(16)
10
0
0

0
15
0
(25)
10

0
15
0
(25)
10

Summe Sondereinflüsse

(2 160)

(2 859)

(762)

(3 146)

(1 444)

(1 780)

EBITDA/EBIT (bereinigt um Sondereinflüsse)

19 473

8 364

20 668

9 158

19 459

8 820

EBITDA/EBIT

USA
Personalrestrukturierung
Sachbezogene Restrukturierungen

Finanzergebnis (bereinigt um Sondereinflüsse)
Steuern (bereinigt um Sondereinflüsse)
Minderheiten (bereinigt um Sondereinflüsse)
Konzernüberschuss (bereinigt um Sondereinflüsse)

(2 724)
(1 898)
378

(3 125)
(2 102)
541

(2 936)
(1 889)
569

3 364

3 390

3 426

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung des Konzerns

Bereinigtes EBITDA.
Unser um Sondereinflüsse bereinigtes EBITDA betrug 19,5 Mrd. € gegen­
über 20,7 Mrd. € im Vorjahr. Wechselkurseffekte wirkten in Höhe von
0,3 Mrd. € positiv, dem gegenüber standen negative Konsolidierungs­
kreiseffekte – vor allem aus der Entkonsolidierung der T-Mobile UK – in
Höhe von 0,3 Mrd. €. Ohne diese Effekte sank das bereinigte EBITDA im
Vergleich zum Vorjahr um 1,2 Mrd. € oder 6,0 %.
In unserem operativen Segment Deutschland erhöhte sich das bereinigte
EBITDA im Berichtszeitraum leicht um 0,1 %. Die positive Entwicklung
im Mobilfunk-Geschäft konnte den Rückgang im klassischen Festnetz­Geschäft auffangen. Einen wichtigen Beitrag dazu leistete ein effektives
Kostenmanagement im Rahmen unseres „Save for Service“-Programms.
Die bereinigte EBITDA-Marge stieg um 0,6 Prozentpunkte.
Unser operatives Segment Europa erzielte im Geschäftsjahr 2010 ein
bereinigtes EBITDA von 5,7 Mrd. €. Zum einen verringerte sich das berei­
nigte EBITDA des Segments durch die Entkonsolidierung der T-Mobile UK
zum 1. April 2010; zum anderen erhöhte sich das bereinigte EBITDA als
Folge des Konsolidierungskreiseffekts der OTE-Gruppe. Zudem wirkten sich
positive Wechselkurseffekte bei dem Polnischen Zloty, der Tschechischen
Krone, dem Ungarischen Forint, der Kroatischen Kuna und dem Britischen
Pfund aus. Ohne diese Effekte sank das bereinigte EBITDA um 7,0 %. Hier
wirkten sich neben den oben beschriebenen Entwicklungen des operativen
Geschäfts insbesondere die neu erlassene Sondersteuer in Ungarn – rück­
wirkend für das gesamte Berichtsjahr 2010 – aus.

69

In unserem operativen Segment USA ging das bereinigte EBITDA im Ver­
gleich zum Vorjahr zurück. Hauptgründe dafür sind neben einem leicht
geringeren Umsatz (auf US-Dollar Basis) steigende Kosten (auf US-Dollar
Basis); diese entstanden aus verstärkten Kundenanreizprogrammen und
aus der Tatsache, dass Kunden eher zu kostenintensiveren 3G-Geräten
wechselten. Wechselkurseffekte in Höhe von 0,2 Mrd. € dämpften den
Rückgang des bereinigten EBITDA in Euro.
In unserem operativen Segment Systemgeschäft stieg das bereinigte
EBITDA im Vergleich zu 2009 um 2,7 %. Das lag vor allem an Einsparungen,
die mit dem umfassenden Restrukturierungs- und Effizienzprogramm
„Save for Service“ erzielt wurden.
Neben den beschriebenen Entwicklungen innerhalb unserer operativen
Segmente erreichten die Konzernzentrale & Shared Services ein um
0,6 Mrd. € geringeres bereinigtes EBITDA als im Vorjahr. Ausschlaggebend
dafür waren im Vorjahr höhere Erträge aus Rückstellungsauflösungen
und höhere Erträge aus der Umklassifizierung von Immobilien aus zur Ver­
äußerung gehalten in die langfristigen Vermögenswerte. Einen ebenfalls
negativen Einfluss auf das bereinigte EBITDA hatten der gestiegene Perso­
nalaufwand (u. a. bei Vivento) und höhere zentral anfallende Marketingund Technikkosten. Zudem waren in diesem Jahr die Erlöse aus Immobilien­
verkäufen geringer als 2009.

Beitrag der operativen Segmente zum Konzern-EBITDA bereinigt.

2010

EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse)
im Konzern
Deutschland
Europa
USA
Systemgeschäft
Konzernzentrale & Shared Services
Überleitung

Mio. €

Anteil am
Konzern-EBITDA
bereinigt
%

19 473
9 618
5 748
4 156
948
(870)
(127)

100,0
49,4
29,5
21,3
4,9
(4,5)
(0,6)

2009

Veränderung

Veränderung

2008

Mio. €

Anteil am
Konzern-EBITDA
bereinigt
%

Mio. €

%

Mio. €

20 668
9 607
6 390
4 261
923
(315)
(198)

100,0
46,5
30,9
20,6
4,5
(1,5)
(1,0)

(1 195)
11
(642)
(105)
25
(555)
71

(5,8)
0,1
(10,0)
(2,5)
2,7
n. a.
35,9

19 459
9 764
4 954
4 240
826
(181)
(144)

70

EBIT.

„Save for Service“-Programm.

Das EBIT des Konzerns sank gegenüber dem Vorjahr um 0,5 Mrd. € auf
5,5 Mrd. €. Neben den bereits oben beschriebenen Effekten, die sich ins­
gesamt negativ auf das EBIT auswirkten, konnten gegenüber dem Vorjahr
um 0,4 Mrd. € geringere Abschreibungen diese Effekte zum Teil aus­
gleichen. Die planmäßigen Abschreibungen auf Sachanlagevermögen
(Technische Anlagen und Maschinen) sanken hauptsächlich dadurch,
dass Abschreibungen auf die Vermögenswerte der T-Mobile UK in diesem
Jahr wegfielen bzw. ausgesetzt wurden. Daneben wurden im Vorjahr Wert­
minderungen auf Goodwill in Höhe von 2,3 Mrd. € notwendig, während
wir in 2010 zum Jahresende Wertminderungen auf Goodwill und Sach­
anlagevermögen von insgesamt 0,7 Mrd. € als Ergebnis aus unseren jähr­
lichen Werthaltigkeitstests erfasst haben.

Das Programm „Save for Service“ hat in der ersten Phase von 2007 bis
2009 insgesamt 5,9 Mrd. € Kosteneinsparungen realisiert.

Ergebnis vor Ertragsteuern.

–	
–	
–	
–	
–	

Das Ergebnis vor Ertragsteuern blieb gegenüber dem Vorjahr konstant bei
2,7 Mrd. €. Neben den bereits oben beschriebenen Effekten war das um
0,5 Mrd. € verbesserte Finanzergebnis des Konzerns der Grund für diesen
Anstieg. Neben Effekten aus der Veränderung des Ergebnisses aus
Finanz­instrumenten lässt sich die deutliche Verbesserung des sonstigen
Finanzergebnisses in Höhe von 0,6 Mrd. € hauptsächlich auf geringere
Aufwendungen aus der Aufzinsung von Rückstellungen und Verbindlich­
keiten (Zinsanteil) zurückführen.
Konzernüberschuss.
Wir steigerten im Geschäftsjahr 2010 den Konzernüberschuss gegenüber
dem Vorjahr um 1,3 Mrd. € auf 1,7 Mrd. €. Wesentliche Ursache war neben
den bereits oben beschriebenen Effekten der um 0,8 Mrd. € gegenüber
2009 gesunkene Ertragsteueraufwand. Das ist die Folge von den zum Teil
gegenläufigen Effekten: Im Jahr 2010 wurden latente Steuern in Höhe von
0,5 Mrd. € auf temporäre Differenzen und steuerliche Verlustvorträge im
operativen Segment Europa aktiviert, da eine zukünftige Nutzung dieser
temporären Differenzen und Verlustvorträge wahrscheinlich geworden ist.
Gegenläufig wirkte eine griechische Sonderabgabe, die den Steuerauf­
wand des Konzerns im Berichtszeitraum ansteigen ließ. Zusätzlich erhöhte
sich der Konzernüberschuss durch eine geringere Zurechnung des Über­
schusses an die Anteile anderer Gesellschafter in Höhe von 0,4 Mrd. €.
Die Anteile anderer Gesellschaften beinhalten u. a. in Höhe von 0,2 Mrd. €
die oben erwähnten Wertminderungen am Jahresende.

Nach diesem Erfolg haben wir uns auch für die Jahre 2010 bis 2012 mit
konzernweiten Einsparungen in Höhe von weiteren 4,2 Mrd. € ambitionierte
Ziele gesetzt, um die Rentabilität zu steigern und unsere Servicequalität
noch weiter zu verbessern.
Wie bereits in den letzten Jahren haben wir auch in 2010 das Kosten­
senkungsziel von 2 Mrd. € wieder deutlich übererfüllt. Die so freige­
wordenen Mittel konnten wir zum Teil zur Steigerung der Servicequalität
einsetzen. Wesentliche Einsparhebel waren u. a.:
Steigerung der Produktions- und Prozesseffizienz,
Reduktion von Kundenbeschwerden,
Verbesserte Einkaufskonditionen,
Standardisierung des Produktportfolios,
Shared Services im Bereich Finance.

71

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung des Konzerns

Vermögens- und Finanzlage des Konzerns.
Konzern-Bilanzstruktur.

31.12.2010
Mio. €

31.12.2010
% 

31.12.2009
Mio. €

31.12.2009
% 

Veränderung
Mio. €

31.12.2008
Mio. €

31.12.2008
%

15 243

11,9

23 012

18,0

(7 769)

15 431

12,5

2 808

2,2

5 022

3,9

(2 214)

3 026

2,4

6 889

5,4

6 757

5,3

132

7 393

6,0

51
5 495
112 569
53 807
44 298

0,0
4,3
88,1
42,1
34,7

6 527
4 706
104 762
51 705
45 468

5,1
3,7
82,0
40,5
35,6

(6 476)
789
7 807
2 102
(1 170)

434
4 578
107 709
53 927
41 559

0,4
3,7
87,5
43,8
33,7

7 242
7 222
127 812

5,7
5,6
100,0

147
7 442
127 774

0,1
5,8
100,0

7 095
(220)
38

3 557
8 666
123 140

2,9
7,1
100,0

Kurzfristige Schulden

26 452

20,7

24 794

19,4

1 658

24 242

19,7

Finanzielle Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten
Kurzfristige Rückstellungen
Schulden in direktem Zusammenhang
mit zur Veräußerung gehaltenen
­langfristigen Vermögenswerten und
Veräußerungsgruppen
Übrige kurzfristige Schulden
Langfristige Schulden
Finanzielle Verbindlichkeiten
Langfristige Rückstellungen
Übrige langfristige Schulden
Eigenkapital
Bilanzsumme

11 689

9,1

9 391

7,4

2 298

9 584

7,8

6 750
3 193

5,3
2,5

6 304
3 369

4,9
2,6

446
(176)

7 073
3 437

5,7
2,8

–
4 820
58 332
38 857
8 001
11 474
43 028
127 812

0,0
3,8
45,6
30,4
6,2
9,0
33,7
100,0

1 423
4 307
61 043
41 800
8 340
10 903
41 937
127 774

1,1
3,4
47,8
32,7
6,5
8,6
32,8
100,0

(1 423)
513
(2 711)
(2 943)
(339)
571
1 091
38

95
4 053
55 786
37 010
8 461
10 315
43 112
123 140

0,1
3,3
45,3
30,0
6,9
8,4
35,0
100,0

Aktiva
Kurzfristige Vermögenswerte
Zahlungsmittel und
Zahlungsmitteläquivalente
Forderungen aus Lieferungen und
Leistungen und sonstige Forderungen
Zur Veräußerung gehaltene
langfristige Vermögenswerte und
Veräußerungsgruppen
Übrige kurzfristige Vermögenswerte
Langfristige Vermögenswerte
Immaterielle Vermögenswerte
Sachanlagen
Beteiligungen an at equity
bilanzierten Unternehmen
Übrige langfristige Vermögenswerte
Bilanzsumme
Passiva

72

Unsere Bilanzsumme blieb im Vergleich zum Jahresende 2009 nahezu
unverändert. Während die kurzfristigen Vermögenswerte um 7,8 Mrd. €
sanken, stiegen die langfristigen Vermögenswerte um diesen Betrag an.
Auf der Passivseite stiegen die kurzfristigen Schulden um 1,7 Mrd. €,
­während die langfristigen Schulden um 2,7 Mrd. € sanken.
Im Folgenden werden die wesentlichen Veränderungen der Bilanz im
­Vergleich zum 31. Dezember 2009 näher erläutert:
Der Bestand an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten sank
gegenüber dem 31. Dezember 2009 um 2,2 Mrd. €.  Detailinformationen
zu dieser Veränderung sind der Konzern-Kapitalflussrechnung und
den ausgewählten Erläuterungen zur Konzern-Kapitalflussrechnung im
­Konzern-Anhang zu entnehmen.
Die Buchwerte der zur Veräußerung gehaltenen langfristigen Vermögenswerte und Veräußerungsgruppen sowie der Schulden im direktem
Zusammenhang mit zur Veräußerung gehaltenen langfristigen Vermögenswerten und Veräußerungsgruppen sanken saldiert um 5,1 Mrd. €. Die
Einbringung der T-Mobile UK in ein Joint Venture mit dem Namen Every­
thing Everywhere seit dem 1. April 2010 hatte zur Folge, dass die Vermögens­
werte und Schulden der T-Mobile UK, die zum 31. Dezember 2009 als zur
Veräußerung gehalten ausgewiesen waren, entkonsolidiert wurden und
stattdessen die 50-prozentige Beteiligung der Deutschen Telekom an dem
Joint Venture als Beteiligungen an at equity bilanzierten Unternehmen
ausgewiesen wurde.  Weitere Erläuterungen hierzu sind dem KonzernAnhang zu entnehmen.
Die übrigen kurzfristigen Vermögenswerte haben sich um 0,8 Mrd. €
erhöht. Während die Vorräte, die Ertragsteuerforderungen und die übrigen
Vermögenswerte insgesamt um 0,4 Mrd. € stiegen, erhöhten sich die sonsti­
gen finanziellen Vermögenswerte im Vergleich zum 31. Dezember 2009
um 0,4 Mrd. €. In diesem Geschäftsjahr haben wir gemeinsam mit der France
Télécom S.A. dem Joint Venture Everything Everywhere eine Finanzierung
bereitgestellt. Diese wurde in Form einer Anleihe, die zu gleichen Teilen
von beiden Gesellschaftern (jeweils 0,8 Mrd. €) erworben wurde, vorge­
nommen. Die Bewertung der kurzfristigen derivativen finanziellen Vermö­
genswerte führte dem entgegen zu einer Reduzierung um 0,2 Mrd. €.

Der Anstieg der immateriellen Vermögenswerte und Sachanlagen von
0,9 Mrd. € war im Wesentlichen auf Zugänge von 10,8 Mrd. € (davon
­Technische Anlagen und Maschinen: 2,6 Mrd. €, Erwerb Spektrum:
1,3 Mrd. € und geleistete Anzahlungen: 4,0 Mrd. €), Wechselkurseffekte
von 2,4 Mrd. € und den Zugang des Goodwills aus dem Erwerb der
STRATO von 0,2 Mrd. € zurückzuführen. Abschreibungen von 11,8 Mrd. €
(davon erworbene immaterielle Vermögenswerte: 2,8 Mrd. €, Technische
Anlagen und Maschinen: 6,1 Mrd. €) und Abgänge von 0,7 Mrd. €
standen dem entgegen.
Die kurzfristigen und langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten haben
sich im Vergleich zum Jahresende um 0,6 Mrd. € verringert. Während
die kurzfristigen finanziellen Verbindlichkeiten um 2,3 Mrd. € anstiegen,
­sanken die langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten um 2,9 Mrd. €.
­  Weitere Erläuterungen hierzu sind den nachfolgenden Tabellen und
den zugehörigen Erläuterungen zu entnehmen.
Die übrigen Schulden (kurzfristig und langfristig) stiegen um 1,1 Mrd. €
vor allem aufgrund von gestiegenen Verbindlichkeiten im Rahmen des
­Vorruhestands der Beamten (0,4 Mrd. €) und um 0,5 Mrd. € höhere passive
latente Steuern (im Wesentlichen aus Wechselkurseffekten).
Die Rückstellungen (kurzfristig und langfristig) sanken um 0,5 Mrd. €.
Während die Pensionsrückstellungen und ähnliche Verpflichtungen um
0,2 Mrd. € anstiegen, reduzierten sich die Rückstellungen aus Restruk­
turierung um 0,9 Mrd. € im Vergleich zum 31. Dezember 2009.
Das Eigenkapital hat sich um 1,1 Mrd. € auf 43,0 Mrd. € erhöht. Die positive
Entwicklung des sonstigen Ergebnisses mit 3,7 Mrd. € (im Wesentlichen aus
Währungsumrechnungen ausländischer Geschäftsbetriebe) und der Über­
schuss in Höhe von 1,8 Mrd. € wirkten sich hierbei steigernd aus. Dagegen
wirkten sich die Dividendenausschüttungen des Konzerns in Höhe von
4,0 Mrd. € und die Kapitalherabsetzung der Deutschen Telekom AG von
0,4 Mrd. € reduzierend aus.

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung des Konzerns

73

Finanzielle Verbindlichkeiten.

31.12.2010
Summe
Mio. €

Restlaufzeit
bis 1 Jahr
Mio. €

Restlaufzeit
über 1 Jahr bis 5 Jahre
Mio. €

Restlaufzeit
über 5 Jahre
Mio. €

23 078
15 112
4 190
42 380

3 894
2 843
472
7 209

9 317
6 195
3 284
18 796

9 867
6 074
434
16 375

1 934

142

426

1 366

1 164
1 304
3 193
571
8 166

–
1 056
3 176
106
4 480

192
139
15
457
1 229

972
109
2
8
2 457

50 546

11 689

20 025

18 832

31.12.2010
Mio. €

31.12.2009
Mio. €

Veränderung
Mio. €

Veränderung
%

31.12. 2008
Mio. €

Finanzielle Verbindlichkeiten (kurzfristig)
Finanzielle Verbindlichkeiten (langfristig)
Finanzielle Verbindlichkeiten

11 689
38 857
50 546

9 391
41 800
51 191

2 298
(2 943)
(645)

24,5
(7,0)
(1,3)

9 584
37 010
46 594

Zinsabgrenzungen
Verpflichtungen aus Unternehmenstransaktionen
Sonstige
Brutto-Finanzverbindlichkeiten

(1 195)
(1 566)
(467)
47 318

(1 175)
(1 455)
(444)
48 117

(20)
(111)
(23)
(799)

(1,7)
(7,6)
(5,2)
(1,7)

(988)
(1 641)
(518)
43 447

Anleihen und sonstige verbriefte Verbindlichkeiten
	 Nicht konvertible Anleihen
	 Commercial Papers, Medium Term Notes und ähnliche Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

Verbindlichkeiten aus Leasingverhältnissen
Verbindlichkeiten gegenüber Nicht-Kreditinstituten
aus Schuldscheindarlehen
Sonstige verzinsliche Verbindlichkeiten
Sonstige unverzinsliche Verbindlichkeiten
Derivative finanzielle Verbindlichkeiten

Finanzielle Verbindlichkeiten

Herleitung Brutto-Finanzverbindlichkeiten.

74

Netto-Finanzverbindlichkeiten.

31.12.2010
Mio. €

31.12.2009
Mio. €

31.12. 2008
Mio. €

Anleihen
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
Verbindlichkeiten gegenüber Nicht-Kreditinstituten aus Schuldscheindarlehen
Derivative finanzielle Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Leasingverhältnissen
Andere finanzielle Verbindlichkeiten
Brutto-Finanzverbindlichkeiten

38 190
4 190
1 164
561
1 934
1 279
47 318

38 508
4 718
1 057
924
1 909
1 001
48 117

34 302
4 222
887
1 053
2 009
974
43 447

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
Finanzielle Vermögenswerte Available-for-Sale/Held for Trading
Derivative finanzielle Vermögenswerte
Andere finanzielle Vermögenswerte
Netto-Finanzverbindlichkeiten

2 808
75
835
1 331
42 269

5 022
162
1 048
974
40 911

3 026
101
1 598
564
38 158

Wir haben unsere Netto-Finanzverbindlichkeiten im Vergleich zum Vorjahr
um 1,4 Mrd. € auf 42,3 Mrd. € erhöht. Erhöhend wirkten sich Dividenden­
ausschüttungen von 4,0 Mrd. €, der Erwerb von Spektrum (1,3 Mrd. €),
Effekte aus Unternehmenstransaktionen von insgesamt 0,8 Mrd. €,
­Wechselkurseffekte von 0,8 Mrd. € sowie der Aktienrückkauf in Höhe
von 0,4 Mrd. € aus. Der Free Cashflow von 6,5 Mrd. € wirkte sich verringernd auf die Netto-Finanzverbindlichkeiten aus.
Das Finanzmanagement der Deutschen Telekom stellt die permanente
Zahlungsfähigkeit und damit die Erhaltung des finanziellen Gleichgewichts
im Konzern sicher. Die Grundzüge der Finanzpolitik legt der Vorstand jähr­
lich fest, der Aufsichtsrat überwacht sie. Die Umsetzung der Finanzpolitik
sowie das laufende Risikomanagement verantwortet die Konzern-Treasury.
Rating der Deutschen Telekom AG.

Standard & Poor’s

Moody’s

Fitch

Langfrist-Rating
31.12.2008
31.12.2009
31.12.2010

BBB +
BBB +
BBB +

Baa1
Baa1
Baa1

A –
BBB +
BBB +

Kurzfrist-Rating

A–2

P–2

F2

stabil

stabil

stabil

Ausblick

Finanzielle Flexibilität.

31.12.2010 31.12.2009 31.12.2008
Relative Verschuldung
	  Netto-Finanzverbindlichkeiten
	 EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse)
Eigenkapitalquote
Gearing
	  Netto-Finanzverbindlichkeiten
	     Eigenkapital

2,2

2,0

2,0

33,7

32,8

35,0

1,0

1,0

0,9

Zur Sicherstellung der finanziellen Flexibilität setzen wir im Wesentlichen
zwei Kennzahlen ein: das Gearing und die Relative Verschuldung. Ein
Bestandteil der Kennzahlen sind die Netto-Finanzverbindlichkeiten, die der
Konzern als eine wichtige Kenngröße gegenüber Investoren, Analysten
und Ratingagenturen verwendet.

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung des Konzerns

Kapitalflussrechnung (Kurzfassung). 

2010
Mio. €

2009
Mio. €

2008
Mio. €

14 731

15 795

15 368

(8 532)

(9 202)

(8 707)

344

376

372

6 543

6 969

7 033

Cashflow aus Investitionstätigkeit

(10 711)

(8 649)

(11 384)

Cashflow aus Finanzierungstätigkeit
Auswirkung von Kursveränderungen auf die
Zahlungsmittel (Laufzeit bis 3 Monate)
Zahlungsmittelveränderung im
Zusammen­hang mit zur Veräußerung
gehaltenen langfristigen Vermögenswerten
und Veräußerungsgruppen
Veränderung der kurzfristigen Zahlungsmittel
Zahlungsmittel und
Zahlungsmitteläquivalente

(6 369)

(5 123)

(3 097)

50

58

(61)

85
(2 214)

(85)
1 996

–
826

2 808

5 022

3 026

Cashflow aus Geschäftstätigkeit
Auszahlungen für Investitionen in
immaterielle Vermögenswerte (ohne
Goodwill und vor Investitionen in Spektrum)
und Sachanlagen (Cash Capex)
Einzahlungen aus Abgängen von
immateriellen Vermögenswerten
(ohne Goodwill) und Sachanlagen
Free Cashflow (vor Ausschüttung und
vor Investitionen in Spektrum)

Free Cashflow. Der Free Cashflow des Konzerns lag mit 6,5 Mrd. € um
0,4 Mrd. € unter dem des Vorjahres.
Im Geschäftsjahr 2010 verringerte sich der Cashflow aus Geschäftstätig­
keit gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 1,1 Mrd. € auf 14,7 Mrd. €.
Neben den Effekten aus der operativen Geschäftsentwicklung waren im
Wesentlichen die folgenden Effekte für diesen Rückgang verantwortlich:
gegenüber dem Vorjahr geringere Einzahlungen im Rahmen von Forde­
rungsverkäufen (Factoring) in Höhe von 0,6 Mrd. € sowie netto höhere
Auszahlungen aus dem Aufbau von Vorräten in Höhe von 0,4 Mrd. €. Dem
stehen höhere Einzahlungen aus erhaltenen Dividenden in Höhe von
0,4 Mrd. € – im Wesentlichen aus einer unterjährigen Ausschüttung des
Joint Venture Everything Everywhere – gegenüber. Die weiteren Verände­
rungen des Cashflows aus Geschäftstätigkeit umfassen eine Vielzahl von
zum Teil gegenläufigen Effekten.
Die Auszahlungen für Investitionen in immaterielle Vermögenswerte (ohne
Goodwill und vor Investitionen in Spektrum) und Sachanlagen sanken im
Vergleich zum Vorjahr um 0,7 Mrd. €, während die Einzahlungen auf dem
Niveau des Vorjahres blieben.

75

Cashflow aus Investitionstätigkeit. Die Mittelabflüsse aus Investitions­
tätigkeit beliefen sich auf 10,7 Mrd. € gegenüber 8,6 Mrd. € im Vorjahr.
Zu dieser Veränderung trug u. a. der Zugang der Zahlungsmittel der
­OTE-Gruppe in Höhe von 1,6 Mrd. € im Vorjahr bei, dem in diesem Jahr
ein Gesamteffekt aus dem Abgang der T-Mobile UK in Höhe von 0,4 Mrd. €
gegenüberstand. Darüber hinaus erwarb die Deutsche Telekom im
Geschäftsjahr 2010 Anteile in Höhe von 0,8 Mrd. € an einer vom Joint
­Venture Everything Everywhere begebenen Anleihe und verzeichnete
höhere Auszahlungen für immaterielle Vermögenswerte in Höhe von
1,4 Mrd. €, was hauptsächlich auf die Auszahlungen für den Erwerb von
Mobilfunk-Lizenzen (Spektrum) in Deutschland in Höhe von 1,3 Mrd. €
zurückzuführen war.
Gegenläufig entwickelten sich die Auszahlungen für Sachanlagen
(0,7 Mrd. €) und Auszahlungen für Unternehmenserwerbe (0,6 Mrd. €),
die sich jeweils verringerten. Gegenläufig entwickelten sich die Netto­
zahlungen aus der Veränderung kurzfristiger finanzieller Vermögenswerte,
die sich um 0,8 Mrd. € erhöhten.
Cashflow aus Finanzierungstätigkeit. Die Mittelabflüsse aus Finanzie­
rungstätigkeit betrugen 6,4 Mrd. € im Vergleich zu 5,1 Mrd. € im Vorjahr.
Neben einer netto Aufnahme von mittel- und langfristigen Finanzverbindlich­
keiten in Höhe von 3,1 Mrd. € (2009: 5,3 Mrd. €) ist diese Entwicklung
auch auf Auszahlungen für den Rückkauf von Aktien in Höhe von 0,4 Mrd. €
zurückzuführen. Demgegenüber verringerte sich netto die Rückzahlung
von kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten um 1,3 Mrd. €, während sich
die Ausschüttungen der OTE um 0,2 Mrd. € sowie der Slovak Telekom um
0,1 Mrd. € gegenüber dem Vorjahr verringerten.
 Weitergehende Erläuterungen zur Konzern-Kapitalflussrechnung
finden sich im Konzern-Anhang.

76

Geschäftsentwicklung der operativen Segmente.

Anteil der operativen Segmente am Konzernumsatz.
	 25,1	 Mrd. €	 Deutschland
	 16,8	 Mrd. €	 Europa

	 16,1	 Mrd. €	 USA

	 9,1	 Mrd. €	 Systemgeschäft
Anteile der Konzernzentrale & Shared Services 2,2 Mrd. € sowie Überleitung – 6,9 Mrd. €.

Anteil der operativen Segmente am EBITDA bereinigt.
	 9,6	 Mrd. €	 Deutschland
	 5,7	 Mrd. €	 Europa

	 4,2	 Mrd. €	 USA
	 0,9	 Mrd. €	 Systemgeschäft
Anteile der Konzernzentrale & Shared Services – 0,9 Mrd. € sowie Überleitung – 0,1 Mrd. €.

Anteil der operativen Segmente am EBIT.
	 4,9	 Mrd. €	 Deutschland
	 1,0	 Mrd. €	 Europa

	 2,1	 Mrd. €	 USA
	 0,04	 Mrd. €	 Systemgeschäft

Anteile der Konzernzentrale & Shared Services –2,5 Mrd. € sowie Überleitung – 0,1 Mrd. €.

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung der operativen Segmente

77

Deutschland.

Kundenentwicklung.
Festnetz-Anschlüsse. (Tsd.)
26 236

31.12.2009

25 864

31.03.2010

IPTV.* (Tsd.)

25 549

30.06.2010

25 024

30.09.2010

24 650

31.12.2010

896

806

31.12.2009

31.03.2010

1 156

971

1 042

30.06.2010

30.09.2010

31.12.2010

34 882

34 694

30.09.2010

31.12.2010

*	Angeschlossene Kunden.

Breitbandanschlüsse Retail. (Tsd.)

11 477

31.12.2009

Mobilfunk-Kunden.* (Tsd.)

11 665

11 795

11 844

11 954

31.03.2010

30.06.2010

30.09.2010

31.12.2010

39 136

31.12.2009

38 544

31.03.2010

36 976

30.06.2010

*	Ausbuchung von inaktiven Prepaid-Kundenkarten: Gesamtjahr 2009 (4,4 Mio.); im ersten

Quartal 2010 (1,5 Mio.); im zweiten Quartal 2010 (2,5 Mio.); im dritten Quartal 2010
(3,1 Mio.); im vierten Quartal 2010 (1,2 Mio.). Ab dem 1. April 2010 erfolgt automatisch eine
­Kündigung durch die Telekom Deutschland GmbH, wenn eine Prepaid-Karte zwei Jahre
nicht aufgeladen wurde und drei Monate nicht aktiv war.

78

31.12.2010
Mio.

31.12.2009
Mio.

Veränderung
Mio.

Veränderung
%

31.12.2008
Mio.

Festnetz
Festnetz-Anschlüsse
Breitbandanschlüsse Retail
Wholesale gebündelte Anschlüsse
Teilnehmeranschlussleitung (TAL)
Wholesale entbündelte Anschlüsse

24,7
12,0
1,0
9,5
1,0

26,2
11,5
1,6
9,1
0,6

(1,5)
0,5
(0,6)
0,4
0,4

(5,7)
4,3
(37,5)
4,4
66,7

28,3
10,6
2,5
8,3
0,2

Mobilfunk
Mobilfunk-Kunden *

34,7

39,1

(4,4)

(11,3)

39,1

*	 Ab dem 1. April 2010 erfolgt automatisch eine Kündigung durch die Telekom Deutschland GmbH, wenn eine Prepaid-Karte zwei Jahre nicht aufgeladen wurde und drei Monate nicht aktiv war.

Gesamt.
Im operativen Segment Deutschland bündeln wir die Servicedienstleis­
tungen rund um Mobilfunk, Breitband und Festnetz-Telefonie. In den
­vergangenen Jahren begegneten wir immer neuen Herausforderungen:
­Regulatorische Entscheidungen, zunehmend gesättigte Märkte und
gut aufgestellte Mitbewerber haben den Wettbewerb verschärft. Doch
unser Deutschlandgeschäft hat sich in allen Märkten gut behauptet.

der TAL erhöhte sich gegenüber dem Vorjahr um 4,4 % auf nun 9,5 Mio.
Anschlüsse. Die Anzahl unserer gebündelten Wholesale-Anschlüsse
sank im Jahr 2010 um rund 0,6 Mio. auf 1,0 Mio. Wir gehen davon aus, dass
dieser Trend auch in den kommenden Jahren anhält. Grund dafür ist vor
allem, dass unsere Mitbewerber, um ihr Angebot zu optimieren, von gebün­
delten zu entbündelten Wholesale-Angeboten wechseln. So verbuchen wir
bei den entbündelten Angeboten einen Zuwachs von rund 0,4 Mio.
Mobilfunk.

Festnetz.
Überall mitten im Leben: Mobile Telefonie und Datenanwendungen.
Alles, was verbindet: Telefon, Internet und Fernsehen.
Unser Anteil am hiesigen Breitbandmarkt liegt auch am Ende des
Jahres 2010 stabil bei 46 %. Bei den Retail-Anschlüssen konnten wir
rund 0,5 Mio. Neukunden gewinnen. Somit steigt die Gesamtzahl der
Anschlüsse auf 12,0 Mio. Auch im Berichtsjahr haben sich für unser
TV-Angebot Entertain wieder mehr als eine halbe Million Menschen
­entschieden: Bis zum 31. Dezember 2010 wurden insgesamt 1,6 Mio.
Entertain-Pakete vermarktet. Die Anzahl der Bestandskunden steigerten
wir im Berichtsjahr um 0,4 Mio. auf rund 1,2 Mio.
Bis zum 31. Dezember 2010 nutzten rund 24,7 Mio. Menschen einen
­Festnetz-Anschluss der Deutschen Telekom. Also haben wir im Jahr 2010
zwar rund 5,7 % bzw. mehr als 1,5 Mio. Anschlüsse verloren, jedoch
0,5 Mio. weniger Anschlussverluste als im Jahr zuvor. Zum Vergleich:
Ende des Jahres 2009 waren es 2,1 Mio. und Ende 2008 noch 2,5 Mio.
verlorene Anschlüsse. Bei den Anschlussverlusten handelt es sich
­größtenteils um Kunden, die zu Kabelnetzbetreibern, Netzinfrastruktur­
anbietern und Mobilfunk-Betreibern wechseln.
Dagegen stiegen die Zahlen verschiedener Vorleistungsprodukte unseres
Unternehmens für die Mitbewerber, wie der Teilnehmeranschlussleitung
(TAL) und des entbündelten Bitstromzugangs (IP-BSA). Die Anzahl

Auch 2010 haben wir weiterhin das im Vergleich zum Gesamtmarkt
umsatzstärkste Mobilfunk-Geschäft in Deutschland. Wir konnten somit
unseren Marktanteil steigern. Unsere Strategie, den Fokus unseres Mobil­
funk-Geschäfts auf werthaltige Vertragskunden auszurichten, ist also
­erfolgreich. Die Zahl unserer Mobilfunk-Kunden sank zwar um 11,3 % auf
34,7 Mio., doch ist die Ursache hierfür die Bereinigung unserer Kunden­
datenbank: Auch im vergangenen Geschäftsjahr haben wir sie konsequent
bereinigt und insgesamt rund 8,3 Mio. inaktive Prepaid-Kundenkarten
deaktiviert. So senken wir unseren Verwaltungsaufwand. Da diese SIMKarten bereits seit langer Zeit inaktiv waren, steuerten sie auch nichts
zu unserem Umsatz bei. Die Anzahl unserer Vertragskunden bleibt stabil
bei 17,2 Mio. Für diese positive Entwicklung sehen wir zwei Gründe:
–	Unsere Kunden nutzen unser umfassendes Angebot an attraktiven und
innovativen Smartphones, wie das neue Windows Phone 7, zahlreiche
Android-Geräte und nach wie vor das Apple iPhone.
–	Seit November 2010 bieten wir unseren Kunden verbesserte integrierte
Tarife für Telefonie und Datennutzung. Damit setzen wir bei den Vertrags­
kunden auch weiterhin auf nachhaltiges und vor allem werthaltiges
Wachstum.

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung der operativen Segmente

79

Operative Entwicklung.
2010
Mio. €

2009
Mio. €

Veränderung
Mio. €

Veränderung
%

2008
Mio. €

25 145
18 177
8 349

25 423
18 736
8 109

(278)
(559)
240

(1,1)
(3,0)
3,0

26 400
19 782
8 069

4 916
19,6

5 062
19,9

(146)

(2,9)

4 624
17,5

(4 193)

(4 196)

3

0,1

(4 180)

9 109
(509)
9 618
6 061
3 559
38,3
33,3
42,6

9 258
(349)
9 607
6 247
3 373
37,7
33,3
41,6

(149)
(160)
11
(186)
186

(1,6)
(45,8)
0,1
(3,0)
5,5

8 804
(960)
9 764
6 400
3 364
37,0
32,4
41,7

Cash Capex

(4 765)

(3 158)

(1 607)

(50,9)

(3 038)

Anzahl Mitarbeiter (im Durchschnitt)
	Festnetz
	Mobilfunk

79 364
73 614
5 750

84 584
78 507
6 077

(5 220)
(4 893)
(327)

(6,2)
(6,2)
(5,4)

89 961
83 932
6 029

Gesamtumsatz
	Festnetz
	Mobilfunk
Betriebsergebnis (EBIT)
EBIT-Marge 

%

	Abschreibungen
EBITDA
EBITDA-wirksame Sondereinflüsse
EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse)
	Festnetz
	Mobilfunk
EBITDA-Marge (bereinigt um Sondereinflüsse) 
	 Festnetz 
	 Mobilfunk 

%
%
%

Die Beiträge der Bereiche Festnetz und Mobilfunk entsprechen grundsätzlich den jeweiligen Einzelsichten ohne Berücksichtigung von Konsolidierungseffekten auf der Ebene des operativen Segments.

Gesamtumsatz.
Der Gesamtumsatz unseres operativen Segments Deutschland liegt 2010
bei 25,1 Mrd. €. Der Rückgang um 1,1 % im Vergleich zum Vorjahr kommt
vor allem durch die Verluste in unserer Festnetz-Sparte, die der Umsatz
unseres Mobilfunk-Geschäfts teilweise kompensieren konnte. Trotz regula­
torischer Entscheidungen und des starken Wettbewerbs – sowohl im
Mobilfunk als auch im Festnetz – konnten wir den Rückgang des Gesamt­
umsatzes damit im Vergleich zum Vorjahr (Umsatzrückgang 2009: 3,7 %)
erneut verringern.
Der Umsatz im Festnetz-Geschäft sank um 3,0 % auf 18,2 Mrd. €. Neben den
bereits erwähnten regulatorischen Eingriffen liegen die Ursachen hierfür
in den anhaltenden Anschlussverlusten. Die Umsatzrückgänge konnten in
diesem Jahr teilweise kompensiert werden durch die positiven Effekte
unserer Erstkonsolidierungen von STRATO und Firstgate (ClickandBuy),
das Mengenwachstum der TAL und der entbündelten Anschlüsse sowie
durch die Zuwächse im Bereich unserer Breitband-Retail-Anschlüsse.

Im Mobilfunk-Geschäft steigerten wir unseren Gesamtumsatz im Berichts­
jahr um 3,0 % auf 8,3 Mrd. €. Bereits 2009 stieg der Umsatz um 0,5 %,
und mit dem erneuten Umsatzplus in 2010 bestätigen wir die positiven
Anzeichen aus den vorangegangenen Jahren.
Einen großen Anteil an diesem Erfolg haben erneut die gestiegenen Serviceund Datenumsätze. So wuchsen die Serviceumsätze im vergangenen
Geschäftsjahr um 4,4 % auf 7,3 Mrd. €, während die Datenumsätze sogar
um 35,7 % zulegten. Dieser positive Trend ist vor allem Folge der wachsen­
den Beliebtheit von innovativen Smartphones. Nach wie vor sind wir im
gesamten deutschen Mobilfunk-Markt das umsatzstärkste Unternehmen.
Die Absenkung der Terminierungsentgelte im Mobilfunk um 49 % am
30. November 2010 hatte zwar im Dezember negative Auswirkungen auf
unseren Umsatz und unser EBITDA, jedoch noch nicht in berichtenswerter
Höhe. In 2011 rechnen wir mit deutlich stärkeren negativen Effekten.

80

EBITDA, bereinigtes EBITDA.

Cash Capex.

Im Jahr 2010 beträgt unser – um Sondereffekte bereinigtes – EBITDA
9,6 Mrd. € und bleibt somit im Vergleich zum Vorjahr trotz Umsatzrückgang
stabil. Das Verhältnis unseres bereinigten EBITDA zum Gesamtumsatz
– die bereinigte EBITDA-Marge – stieg um 0,6 Prozentpunkte auf 38,3 %.

Wir investieren seit Jahren konsequent in den Breitbandstandort Deutsch­
land. Entsprechend stiegen unsere Investitionsausgaben im Vergleich zum
Vorjahr um 50,9 % auf 4,8 Mrd. €. Diese Steigerung ergibt sich insbeson­
dere durch die von uns im Mai 2010 ersteigerten Mobilfunk-Frequenzen
im Bereich der Long Term Evolution (LTE). Damit sichern wir schon jetzt
den Ausbau des mobilen Internets, gerade in ländlichen Regionen. Darüber
hinaus steigerten wir unsere Investitionen in den marktgerechten Mobil­
funknetzausbau durch hochbitratige Anbindung der Basisstationen unseres
UMTS-Mobilfunknetzes, verstärkten Ausbau hochwertiger Übertragungs­
wege sowie Sicherstellung des Netzbetriebs und den All-IP-Ausbau.

Ungeachtet des bereits dargestellten Umsatzrückgangs im Festnetz-Geschäft
bleibt das bereinigte EBITDA stabil bei 6,1 Mrd. €. Im Mobilfunk steigerten
wir das bereinigte EBITDA sogar um 5,5 % auf 3,6 Mrd. €. Wesentlichen
Beitrag dazu leisteten unsere umfassenden Projekte für besseren Service
und effektives Kostenmanagement wie z. B. „Save for Service“. Beispiele
dafür sind die Optimierung unseres Kundenservice oder der Versand von
Rechnungen per E-Mail. Außerdem erhöhten wir die Effizienz unserer
Werbe- und Kommunikationsmaßnahmen und optimierten unsere Büround Lagerflächennutzung. Trotz Investitionen in Wachstumsgeschäfte (wie
z. B. STRATO) oder in die stark gestiegene Vermarktung von Smartphones
konnten wir im Jahr 2010 durch verschiedene Maßnahmen in Geschäfts­
feldern wie Produktion, Vertrieb, Service, Marketing und IT unsere operati­
ven Kosten um ca. 0,5 Mrd. € senken.
EBIT.
Das Betriebsergebnis beläuft sich 2010 auf 4,9 Mrd. €. Somit liegt unser
Betriebsergebnis 2,9 % unter dem Vorjahreswert von 5,1 Mrd. €. Dieser
Rückgang ist im Wesentlichen auf die Sondereffekte in Höhe von
0,5 Mrd. € zurückzuführen, die im Vergleich zum Vorjahr um 0,2 Mrd. €
höher waren und sich größtenteils unseren personalbezogenen Ausgaben
zuordnen lassen.

Mitarbeiter.
Im Jahr 2010 beschäftigten wir durchschnittlich 79 364 Mitarbeiter.
Das macht uns zu einem der größten Arbeitgeber in Deutschland. Trotz
der Neueinstellungen durch die Erstkonsolidierungen der STRATO und
ClickandBuy verringerte sich die Zahl unserer Mitarbeiter um 6,2 %.
Zurückführen lässt sich das hauptsächlich auf unsere sozialverträglichen
Maßnahmen im Personalum- und -abbau.

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung der operativen Segmente

81

Europa.

Kundenentwicklung.
Festnetz-Anschlüsse. (Tsd.)
12 268

11 990

IPTV. (Tsd.)

11 736

654
11 524

11 337
425

31.12.2009

31.03.2010

30.06.2010

30.09.2010

31.12.2010

Breitbandanschlüsse Retail. (Tsd.)

31.12.2009

475

515

571

30.06.2010

30.09.2010

31.12.2010

60 811

60 507

60 373

60 100

31.03.2010

30.06.2010

30.09.2010

31.12.2010

31.03.2010

Mobilfunk-Kunden. (Tsd.)

3 881

4 010

4 078

4 185

4 353

31.12.2009

31.03.2010

30.06.2010

30.09.2010

31.12.2010

61 577

31.12.2009

82

Europa, gesamt a, b

Griechenland b

Rumänien b, c

Ungarn

Polen
Tschechische Republik

Kroatien

Niederlande

Slowakei

Österreich
Übrige b, d

Festnetz-Anschlüsse
Breitbandanschlüsse Retail
Wholesale gebündelte Anschlüsse
Teilnehmeranschlussleitung (TAL)
Mobilfunk-Kunden
Festnetz-Anschlüsse
Breitbandanschlüsse
Mobilfunk-Kunden
Festnetz-Anschlüsse
Breitbandanschlüsse
Mobilfunk-Kunden
Festnetz-Anschlüsse
Breitbandanschlüsse
Mobilfunk-Kunden
Mobilfunk-Kunden
Festnetz-Anschlüsse
Breitbandanschlüsse
Mobilfunk-Kunden
Festnetz-Anschlüsse
Breitbandanschlüsse
Mobilfunk-Kunden
Festnetz-Anschlüsse
Breitbandanschlüsse
Mobilfunk-Kunden
Festnetz-Anschlüsse
Breitbandanschlüsse
Mobilfunk-Kunden
Mobilfunk-Kunden
Festnetz-Anschlüsse
Breitbandanschlüsse
Mobilfunk-Kunden

31.12.2010
Mio.

31.12.2009
Mio.

Veränderung
Mio.

Veränderung
 %

31.12.2008
Mio.

11,3
4,4
0,2
1,5
60,1
3,7
1,1
8,0
2,6
1,0
6,8
1,7
0,8
5,2
13,3
0,1
0,1
5,5
1,4
0,6
2,9
0,3
0,3
4,5
1,1
0,4
2,4
3,8
0,5
0,2
7,7

12,3
3,9
0,2
1,1
61,6
4,2
1,1
9,2
2,8
0,8
7,3
1,8
0,8
5,1
13,5
0,0
0,0
5,5
1,5
0,6
2,9
0,3
0,3
4,6
1,1
0,4
2,4
3,4
0,5
0,2
7,7

(1,0)
0,5
–
0,4
(1,5)
(0,5)
–
(1,2)
(0,2)
0,2
(0,5)
(0,1)
–
0,1
(0,2)
0,1
0,1
–
(0,1)
–
–
–
–
(0,1)
–
–
–
0,4
–
–
–

(8,1)
12,8
–
36,4
(2,4)
(11,9)
–
(13,0)
(7,1)
25,0
(6,8)
(5,6)
–
2,0
(1,5)
n. a.
n. a.
–
(6,7)
–
–
–
–
(2,2)
–
–
–
11,8
–
–
–

13,2
3,3
0,3
0,7
59,0
4,6
1,0
7,9
3,0
0,7
5,9
2,0
0,8
5,4
13,3
–
–
5,4
1,6
0,5
2,7
0,3
0,3
5,3
1,1
0,3
2,3
3,4
0,6
0,1
7,4

a	
Die Kunden der T-Mobile UK, die seit dem 1. April 2010 durch die Zusammenlegung der T-Mobile UK und der Orange UK in das Joint Venture

Everything Everywhere übergegangen sind, wurden zur besseren Vergleichbarkeit aus allen historischen Kundenzahlen herausgerechnet.

b	
Die OTE-Gruppe ist seit 1. Februar 2009 vollkonsolidiert. Vorjahreszahlen wurden pro-forma entsprechend angepasst.
c	
Inkl. der rumänischen Zapp seit dem 1. November 2009.
d	
Übrige enthält die Landesgesellschaften der Länder Bulgarien, Albanien, EJR Mazedonien und Montenegro.

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung der operativen Segmente

83

Gesamt.

Mobilfunk.

Im Geschäftsjahr 2010 beeinträchtigten die angespannte gesamtwirtschaft­
liche Situation, vor allem in Griechenland und Rumänien, sowie der hohe
Wettbewerbsdruck in allen Ländern die Kundenentwicklung unseres
­operativen Segments Europa. Im klassischen Festnetz sank die Zahl der
Anschlüsse gegenüber 2009. Das konnten wir durch Zuwächse bei den
Breitbandanschlüssen Retail sowie beim innovativen IPTV-Geschäft
­teilweise auffangen. Der Gesamtkundenbestand im Mobilfunk-Geschäft
ging im gleichen Zeitraum leicht zurück.

Überall mitten im Leben: Mobile Telefonie und Datenanwendungen.

Festnetz.
Alles, was verbindet: Telefon, Internet und Fernsehen.
Im klassischen Festnetz hatten wir Ende 2010 einen Bestand von 11,3 Mio.
Anschlüssen; ein Rückgang um 8,1 % gegenüber 2009. Doch die Anschluss­
verluste haben sich von Quartal zu Quartal innerhalb des Jahres 2010
deutlich verlangsamt – mit dem bisher niedrigsten Verlust im vierten Quartal.
Zurückzuführen sind diese Anschlussverluste auf den Wechsel der Kunden
zu anderen Netzbetreibern, Kabelnetzbetreibern und Mobilfunk-Anbietern.
Die großen Wachstumspotenziale der Zukunft liegen jedoch im Breitband­
geschäft, wie die Entwicklung unserer Breitbandanschlüsse zeigt: Zum
31. Dezember 2010 wuchsen die Retail-Anschlüsse sowie die ge- und
­entbündelten Wholesale-Anschlüsse insgesamt auf 4,6 Mio. Anschlüsse
gegenüber 2009. Dabei trugen alle Länder unseres operativen Segments
Europa zu diesem Ergebnis bei. Am höchsten waren diese Zuwächse in
Rumänien und Ungarn. Außerdem setzte sich das kräftige Wachstum des
IPTV-Geschäfts fort. Dank der erfolgreichen Vermarktung erzielten wir
eine Wachstumsrate von 54 % gegenüber 2009. Die größten Beiträge
­leisteten hierbei Kroatien und Ungarn. Diese Entwicklung bestätigt unsere
Strategie: Die Entscheidung, in einigen europäischen Ländern das Breit­
band- und TV-Geschäft mit Angeboten innovativer Produkte beispielsweise
von Quad Play-Paketen in den Vordergrund der Vermarktung zu stellen, ist
der richtige Weg zum Erfolg.

Der Gesamtkundenbestand des operativen Segments Europa fiel um 2,4 %
auf 60,1 Mio. Mobilfunk-Kunden. Den größten Anteil an diesen sinkenden
Kundenbeständen trugen Griechenland, Rumänien, Polen und die
­Niederlande. Wachsende Gesamtkundenzahlen erzielten Österreich und
Ungarn und wirkten so dem Kundenrückgang entgegen. Alle übrigen
­Länder ­unseres operativen Segments Europa behaupteten sich in ihren
hart umkämpften Märkten und stabilisierten ihren Kundenbestand.
­Hauptgrund für die niedrigeren Gesamtkundenzahlen gegenüber dem
Vorjahr ist die Entwicklung im Prepaid-Segment: Dieses Segment umfasst
56 % des Gesamtkundenbestands. In Griechenland, Rumänien, Polen und
den Niederlanden sank die Zahl der Prepaid-Kunden um rund 2 Mio. In
Polen und den Niederlanden verringerte sich der Prepaid-Bestand auf­
grund einer stärkeren Ausrichtung hin zum werthaltigen Vertragskunden­
geschäft. Zusätzlich verminderte sich in den Niederlanden und Rumänien
der Prepaid-Kundenbestand, weil inaktive Prepaid-Kunden ausgebucht
wurden. In Griechenland führten die im November 2009 neu eingeführten
Registrierungsvorschriften zu einem Rückgang im Prepaid-Bestand.
Wachstumsmotor unseres operativen Segments Europa war auch im
Berichtsjahr das werthaltige Vertragskundengeschäft. Bei fast allen euro­
päischen Gesellschaften, mit Ausnahme von Rumänien und Mazedonien,
konnten wir die Anzahl der Vertragskunden gegenüber dem Vorjahr weiter
steigern. Von den insgesamt 1,1 Mio. neuen Vertragskunden stammte
mit rund 0,6 Mio. Kunden der Großteil aus den Niederlanden, Ungarn und
Bulgarien. Dieser positive Trend spiegelte sich auch im Anteil der Vertrags­
kunden am gesamten Kundenbestand des operativen Segments Europa
wider: Seit Jahresende 2009 erreichten wir einen Anstieg um 2,8 Prozent­
punkte auf jetzt knapp 44 %. Dieses positive Ergebnis erzielten wir, weil
wir uns strategisch darauf ausgerichtet haben, werthaltige Kunden zu
gewinnen und an uns zu binden, wie beispielsweise durch die Vermarktung
von attraktiven Tarifen mit Inklusivminuten, Flatrate-Tarifen und neuen
Hardware-Angeboten in Verbindung mit einem Laufzeitvertrag. Im Rahmen
von vernetztem Leben und Arbeiten erreichten wir gezielt neue Kunden­
gruppen, indem wir innovative Daten- und Content-Dienste für das mobile
Internet sowie innovative Mobilfunk-Endgeräte anboten. Hierbei kam
den Smartphones eine besondere Bedeutung zu; beispielsweise trug die
erfolgreiche Vermarktung des in allen europäischen Märkten eingeführten
Apple iPhone 4 deutlich zu einem steigenden Vertragskundenbestand bei.

84

Operative Entwicklung.
2010
Mio. €

2009
Mio. €

Veränderung
Mio. €

Veränderung
%

2008
Mio. €

16 840
3 876
1 165
1 517
1 839
1 157
1 148
1 767
934
983
783
1 937

19 607
3 899
1 104
1 682
1 757
1 191
1 161
1 807
974
1 038
3 390
1 885

(2 767)
(23)
61
(165)
82
(34)
(13)
(40)
(40)
(55)
(2 607)
52

(14,1)
(0,6)
5,5
(9,8)
4,7
(2,9)
(1,1)
(2,2)
(4,1)
(5,3)
(76,9)
2,8

15 932
–
–
2 006
2 260
1 329
1 223
1 806
994
1 085
4 051
1 331

985
5,8

140
0,7

845

n. a.

1 412
8,9

(4 157)

(6 157)

2 000

32,5

(3 391)

5 142
(606)
5 748
1 433
281
567
691
551
507
461
403
283
167
426
34,1

6 297
(93)
6 390
1 447
293
675
616
614
525
430
439
283
611
446
32,6

(1 155)
(513)
(642)
(14)
(12)
(108)
75
(63)
(18)
31
(36)
–
(444)
(20)

(18,3)
n. a.
(10,0)
(1,0)
(4,1)
(16,0)
12,2
(10,3)
(3,4)
7,2
(8,2)
–
(72,7)
(4,5)

4 803
(151)
4 954
–
–
820
785
634
557
352
427
285
888
199
31,1

Cash Capex

(2 012)

(2 489)

477

19,2

(2 018)

Anzahl Mitarbeiter (im Durchschnitt)

65 435

69 277

(3 842)

(5,5)

39 174

Gesamtumsatz
	 davon: Griechenland
	 davon: Rumänien
	 davon: Ungarn
	 davon: Polen
	 davon: Tschechische Republik
	 davon: Kroatien
	 davon: Niederlande
	 davon: Slowakei
	 davon: Österreich
	 davon: Großbritannien
	 davon: Übrige *
Betriebsergebnis (EBIT)
EBIT-Marge 

%

	Abschreibungen
EBITDA
EBITDA-wirksame Sondereinflüsse
EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse)
	 davon: Griechenland
	 davon: Rumänien
	 davon: Ungarn
	 davon: Polen
	 davon: Tschechische Republik
	 davon: Kroatien
	 davon: Niederlande
	 davon: Slowakei
	 davon: Österreich
	 davon: Großbritannien
	 davon: Übrige *
EBITDA-Marge (bereinigt um Sondereinflüsse) 

%

Die Beiträge der Landesgesellschaften entsprechen den jeweiligen Einzelabschlüssen der Gesellschaften ohne Berücksichtigung von Konsolidierungseffekten auf der Ebene des operativen Segments.

*	Übrige enthält die Landesgesellschaften der Länder Bulgarien, Albanien, EJR Mazedonien und Montenegro sowie ICSS (International Carrier Sales and Services), Europa Headquarter und bis
einschließlich Mai 2010 T-Mobile International UK.

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung der operativen Segmente

Gesamtumsatz.
Im Geschäftsjahr 2010 erzielte unser operatives Segment Europa einen
Gesamtumsatz von 16,8 Mrd. €, das sind 14,1 % oder 2,8 Mrd. € weniger
als im Vorjahr. Dieser Nettorückgang ist vor allem die Folge von zwei
gegenläufigen Effekten: Zum einen verringerte sich der Segmentumsatz
durch die Entkonsolidierung der T-Mobile UK zum 1. April 2010; zum
anderen wirkte sich der Konsolidierungskreiseffekt der OTE-Gruppe, die
seit Februar 2009 vollständig einbezogen wurde, positiv auf die Umsatz­
entwicklung aus. Die positive Entwicklung der Wechselkurse gegenüber
dem Euro verbesserte den Umsatz des Segments. Dazu trugen insbeson­
dere der Polnische Zloty, die Tschechische Krone, der Ungarische Forint,
das Britische Pfund und die Kroatische Kuna bei. Bereinigt um diese
Effekte reduzierte sich der Gesamtumsatz nur um 5,6 %. Dieser operative
Umsatzrückgang lag hauptsächlich an Preisminderungen, die in den
­meisten Ländern des Segments durch regulierungsbedingt geringere
Mobilfunk-Terminierungsentgelte und den scharfen Wettbewerb verursacht
waren. Auch die von der ungarischen Regierung im Oktober 2010 erlas­
sene Sondersteuer minderte mit einem Betrag von rund 0,1 Mrd. €
­rückwirkend für das gesamte Jahr 2010 den Gesamtumsatz. Zusätzlich
belasteten die Mobilfunk-Abgabe in Kroatien sowie die schwierige gesamt­
wirtschaftliche Situation vor allem in den süd- und osteuropäischen
­Ländern den Gesamtumsatz erheblich. Besonders stark davon betroffen
waren Griechenland, Rumänien und Ungarn: Auf sie entfallen über 64 %
des operativen Umsatzrückgangs. Dem entgegen wirkten starke Umsatz­
zuwächse im Festnetz in den Bereichen Wholesale, Breitband und TV.
Griechenland. In Griechenland erreichten wir 2010 mit insgesamt
3,9 Mrd. € einen stabilen Umsatz gegenüber dem Vorjahr. Bereinigt um
den griechischen Konsolidierungskreiseffekt der OTE-Gruppe sank der
Umsatz um 9,7 %. Festnetz und Mobilfunk waren hierbei annähernd zu
gleichen Teilen betroffen. Das Festnetz konnte die Verluste aus dem­
­klassischen Geschäft durch eine positive Entwicklung der Wholesale- und
Breitband-Umsätze nahezu auffangen. Im Mobilfunk wirkten sich die abgesenkten Terminierungsentgelte und der scharfe Preiswettbewerb negativ
auf die Serviceumsätze aus. Zusätzlich führten die Prepaid-Registrie­
rungsvorschriften erneut zu Kundenverlusten im Prepaid-Segment – und
somit zu niedrigeren Umsätzen. Die leicht höheren Verkäufe bei den
­Endgeräten im Jahresvergleich wirkten dem Umsatzrückgang entgegen.

85

Rumänien. In Rumänien stieg im Berichtsjahr der Umsatz gegenüber dem
Vorjahr um 5,5 %, vor allem durch den positiven rumänischen Konsolidie­
rungskreiseffekt der OTE-Gruppe. Operativ sank der Umsatz im Festnetz
aufgrund der angespannten gesamtwirtschaftlichen Lage und des sehr
intensiven Preiskampfs auf dem rumänischen Telekommunikationsmarkt.
Das enorme Kundenwachstum im Breitband führte zu höheren Umsätzen
bei Breitband und TV. Diese Zuwächse konnten jedoch die negativen
Effekte aus den Rückgängen im klassischen Festnetz-Geschäft nur zum
Teil ausgleichen. Im Gegensatz dazu wuchs der operative MobilfunkUmsatz um einen knapp zweistelligen Prozentsatz hauptsächlich dank
höherer Service- und Endgeräteumsätze. Einen weiteren positiven
Umsatzbeitrag leistete ein leicht höherer Anteil von Vertragskunden am
Gesamtkundenbestand, auch bedingt durch die Erstkonsolidierung des
Mobilfunk-Anbieters Zapp zum 1. November 2009.
Ungarn. In Ungarn sank der Umsatz um 9,8 % auf 1,5 Mrd. € gegenüber
2009. Die im Oktober 2010 von der ungarischen Regierung neu ein­
geführte Sondersteuer reduzierte den Umsatz um rund 0,1 Mrd. €. Ohne
diese Steuer wären die Umsätze nur um 4,4 % zurückgegangen. Wir
­profitierten dagegen von einer positiven Wechselkursentwicklung des
Ungarischen Forint gegenüber dem Euro. Der um diese beiden Effekte
bereinigte operative Umsatzrückgang geht primär auf die allgemeine
gesamtwirtschaftliche Lage zurück. Davon war das Festnetz-Geschäft stärker
betroffen als der Mobilfunk, trotz eines höheren Bestands an BreitbandTV-Anschlüssen und des dort gestiegenen Umsatzes. Die Serviceumsätze
im Mobilfunk-Geschäft fielen vor allem infolge gesunkener Mobilfunk­Terminierungsentgelte. Zum Teil konnten steigende Non Voice-Umsätze
diesen Rückgang ausgleichen.
Polen. Bei PTC ließen positive Wechselkurseffekte des Polnischen Zloty
gegenüber dem Euro den Umsatz um 4,7 % steigen. Diese konnten die
sinkenden operativen Umsätze – hauptsächlich verursacht durch die
­Serviceumsätze – ausgleichen. Höhere Non Voice-Umsätze kompensierten
nur teilweise die Umsatzverluste bei der Sprachtelefonie. Diese Umsatz­
verluste wurden vor allem durch den Verfall der durchschnittlichen
­Minutenpreise ausgelöst.
Tschechische Republik. Im Vergleich zum Vorjahr reduzierte sich der
Umsatz bei T-Mobile CZ um 2,9 % auf insgesamt 1,2 Mrd. €. Positive
Wechselkurseffekte der Tschechischen Krone gegenüber dem Euro fingen
teilweise den Rückgang des operativen Umsatzes auf. Der geringere
­operative Umsatz lag hauptsächlich an den Serviceumsätzen, die im
­Vorjahresvergleich vor allem wegen eines positiven Einmaleffekts im
­zweiten Quartal 2009 sanken. Zudem belastete die regulierungsbedingte Absenkung der Terminierungsentgelte die Umsätze. Die Fest­
netz-Umsätze infolge des Erwerbs des Retail-Geschäfts der České
­Radiokomunikace im Dezember 2009 konnten diese Effekte teilweise
kompensieren.

86

Kroatien. In Kroatien ging der Umsatz gegenüber dem Vorjahr nur leicht
zurück. Positive Wechselkurseffekte der Kroatischen Kuna gegenüber dem
Euro milderten den Umsatzrückgang in lokaler Währung ab. Hauptgrund
für den sinkenden operativen Umsatz war die gesamtwirtschaftliche Lage;
das Mobilfunk-Geschäft war hiervon viel stärker betroffen als das Festnetz.
Im Mobilfunk sanken die Serviceumsätze. Obwohl die Anzahl der Mobil­
funk-Kunden leicht stieg, ließen sich die Umsatzrückgänge bei der mobilen
Sprachtelefonie und im Non Voice-Bereich nicht ausgleichen. Zusätzlich
belastete die im August 2009 eingeführte Mobilfunk-Abgabe die Umsätze
wegen des Ganzjahreseffekts 2010 stärker als 2009. Dagegen entwickelte
sich das Festnetz-Geschäft erfreulich konstant. Die positiven Beiträge aus
den Umsätzen von Breitband und TV sowie den Konsolidierungskreis­
effekten konnten die Verluste aus dem klassischen Festnetz fast komplett
ausgleichen.

Unser operatives Segment Europa erzielte im Geschäftsjahr 2010 ein
bereinigtes EBITDA von 5,7 Mrd. €. Diese Minderung um 10,0 % im
­Vergleich zum Vorjahr ist hauptsächlich auf zwei gegenläufige Effekte
zurückzuführen: Zum einen verringerte sich das EBITDA des Segments
durch die Entkonsolidierung der T-Mobile UK zum 1. April 2010; zum
anderen erhöhte sich das EBITDA als Folge des Konsolidierungskreis­
effekts der OTE-Gruppe. Aufgrund der neu erlassenen Sondersteuer in
Ungarn – rückwirkend für das gesamte Berichtsjahr 2010 – sank das
bereinigte EBITDA gegenüber dem Vorjahr. Zudem wirkten sich positive
Wechselkurseffekte bei dem Polnischen Zloty, der Tschechischen Krone,
dem Ungarischen Forint, der Kroatischen Kuna und dem Britischen Pfund
aus. Ohne diese Effekte sank das bereinigte EBITDA um 5,5 %.

Niederlande. Im abgelaufenen Geschäftsjahr wies T-Mobile Netherlands
ein leichtes Umsatzminus aus, hauptsächlich wegen geringerer MVNOund Online-Umsätze. Dem standen positive Serviceumsätze gegenüber.
Der gestiegene Anteil von Vertragskunden am Gesamtkundenbestand ließ
den Umsatz aus ausgehenden Gesprächen wachsen. Zusammen mit den
höheren Non Voice-Umsätzen konnten sie die durch die Regulierung ver­
ursachten negativen Effekte ausgleichen.

Griechenland. Wir erzielten 2010 im griechischen Mobilfunk- und Fest­
netz-Geschäft mit insgesamt 1,4 Mrd. € ein nahezu stabiles bereinigtes
EBITDA, vor allem infolge des positiven Konsolidierungskreiseffekts. Ohne
dessen Berücksichtigung sank das bereinigte EBITDA wegen der negativen
Umsatzentwicklung. Höhere Kundenakquisitionskosten als Reaktion auf
den intensiven Mobilfunk-Wettbewerb verstärkten diesen Rückgang. Ein­
sparungen bei den Gemeinkosten konnten diese Effekte nicht ausgleichen.

Slowakei. In der Slowakei reduzierten sich die Umsätze gegenüber 2009
vor allem wegen der Entwicklung im Mobilfunk-Geschäft. Abgesenkte
­Terminierungsentgelte und Preisreduzierungen infolge der hohen Wett­
bewerbsintensität verringerten die Serviceumsätze deutlich. Höhere
MVNO-Umsätze wirkten dem entgegen. Im Gegensatz zum Mobilfunk
konnten wir im Festnetz-Geschäft den Umsatz steigern. Grund waren die
­Entwicklung der Anschlüsse im Breitband und die erfolgreiche Vermark­
tung der TV-Produkte IPTV und Satelliten-TV. Zusätzlich wirkten sich
­Konsolidierungskreiseffekte positiv auf den Umsatz aus.

Rumänien. In Rumänien sank das bereinigte EBITDA im Berichtsjahr
gegenüber 2009 hauptsächlich durch die geringeren Umsätze im FestnetzGeschäft. Ferner konnten die Einsparungen bei anderen Kostenpositionen
die gestiegenen Kosten für TV-Rechte nicht vollständig kompensieren.
Dagegen erzielten wir im Mobilfunk im Jahresvergleich ein höheres berei­
nigtes EBITDA infolge des gestiegenen Umsatzes sowie geringerer
­Kundenakquisitionskosten.

Österreich. T-Mobile Austria wies im Berichtsjahr geringere Umsätze aus,
die großteils das Ergebnis niedrigerer Serviceumsätze waren. Die Umsätze
aus der Sprachtelefonie sanken aufgrund der wettbewerbsbedingten
­Senkung des Minutenpreises sowie regulierungsbedingt geringerer Termi­
nierungsentgelte. Teilweise kompensierten Zuwächse bei den Non VoiceUmsätzen und bei den Endgeräteverkäufen diese negativen Effekte.

EBITDA, bereinigtes EBITDA.

Ungarn. Das bereinigte EBITDA verringerte sich im abgelaufenen
Geschäftsjahr gegenüber dem Vorjahr um 0,1 Mrd. € auf 0,6 Mrd. €. Die
neu erlassene Sondersteuer beeinflusste die EBITDA-Entwicklung deutlich
negativ. Die positiven Wechselkurseffekte des Ungarischen Forint gegen­
über dem Euro milderten diesen Rückgang ab. Bereinigt um die zuvor
genannten Effekte wies das Mobilfunk-Geschäft ein leicht höheres bereinig­
tes EBITDA aus. Effizienzsteigernde Maßnahmen konnten den operativen
Umsatzrückgang des Festnetz-Geschäfts nur teilweise auffangen.
Polen. In Polen wuchs das bereinigte EBITDA 2010 auf 0,7 Mrd. €.
­ ereinigt um die positiven Wechselkurseffekte erhöhte sich das bereinigte
B
EBITDA somit leicht. Geringere Kundenbindungskosten sowie Einsparungen
bei den Gemeinkosten, insbesondere in den Bereichen Technik und
­Marketing, halfen die negativen Effekte aus den Umsatzrückgängen aus­
zugleichen. Zusätzlich wirkte sich ein positiver Einmaleffekt im vierten
Quartal 2010 ergebnisverbessernd aus.

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung der operativen Segmente

Tschechische Republik. T-Mobile CZ wies 2010 ein geringeres bereinigtes
EBITDA aus. Positive Wechselkurseffekte der Tschechischen Krone gegen­
über dem Euro kompensierten nur zum Teil die Rückgänge in lokaler
­Währung. Die Ursache dafür waren vor allem positive Einmaleffekte im
zweiten Quartal 2009, die im Berichtsjahr nicht in vergleichbarer Weise
anfielen. Des Weiteren wirkten sich prozessoptimierende Maßnahmen
positiv auf das bereinigte EBITDA aus. Geringeren Kundenakquisitionsund Kundenbindungskosten standen höhere Gemeinkosten aus dem
Erwerb des Retail-Geschäfts der České Radiokomunikace und wegen des
deutlichen Ausbaus des 3G-Netzes im Vergleich zum Vorjahr gegenüber.
Kroatien. In Kroatien erzielten wir im abgelaufenen Geschäftsjahr ein
bereinigtes EBITDA von 0,5 Mrd. €; dies entspricht einer Minderung von
3,4 %. Der größte Anteil davon entfiel auf das Mobilfunk-Geschäft. Geringere
Kundenakquisitions- und Kundenbindungskosten sowie Einsparungen
bei den Gemeinkosten konnten die negativen Effekte aus den rückläufigen
Mobilfunk-Umsätzen nicht auffangen. Dagegen verzeichnete das FestnetzGeschäft ein höheres bereinigtes EBITDA durch Einsparungen bei den
­allgemeinen Verwaltungskosten und durch die erfolgreiche Umsetzung
von Initiativen zur Effizienzsteigerung.
Niederlande. T-Mobile Netherlands steigerte 2010 das bereinigte EBITDA
deutlich. Niedrigere Kundenakquisitionskosten sowie ein Einmaleffekt im
zweiten Quartal 2010 verbesserten das Ergebnis. Da die Integration von
Orange mittlerweile abgeschlossen ist, führten deutliche Einsparungen bei
den Gemeinkosten zu einem höheren bereinigten EBITDA.

87

EBIT.
In unserem operativen Segment Europa wuchs das EBIT zum Ende des
Geschäftsjahres 2010 auf 1,0 Mrd. €, vor allem bedingt durch die im Vorjahr
enthaltenen Wertminderungen auf Goodwill in Höhe von 2,3 Mrd. €.
Davon entfielen 1,8 Mrd. € auf die zahlungsmittelgenerierende Einheit
T-Mobile UK. Dem entgegen standen die zum Jahresende 2010 notwendig
gewordenen Wertminderungen auf Goodwill und Sachanlagevermögen
in Höhe von insgesamt 0,7 Mrd. € im Festnetz von Griechenland und
Rumänien und im Mobilfunk von Rumänien und Albanien. Zu der Verbes­
serung des EBIT führte zusätzlich die Tatsache, dass im Zeitraum Septem­
ber 2009 bis März 2010 die T-Mobile UK als „zur Veräußerung gehalten“
ausgewiesen wurde und damit die planmäßigen Abschreibungen aussetz­
ten. Diese Effekte konnten den EBITDA-Rückgang mehr als kompensieren.
Cash Capex.
Zum 31. Dezember 2010 wiesen wir im operativen Segment Europa einen
Cash Capex von insgesamt 2,0 Mrd. € aus. Dies ist ein Rückgang gegen­
über dem Vorjahr um 19,2 % oder 0,5 Mrd. € – trotz des Konsolidierungs­
kreiseffekts der OTE-Gruppe. Außerdem trug die Entkonsolidierung der
T-Mobile UK zu einem niedrigeren Cash Capex bei. Darüber hinaus führten
die schwierige Marktlage sowie die Sondersteuer in Ungarn und die Mobil­
funk-Abgabe in Kroatien zu einem zurückhaltenden Investitionsverhalten
der Länder.
Mitarbeiter.

Slowakei. Im Berichtsjahr reduzierte sich das bereinigte EBITDA ins­
besondere aufgrund der negativen Effekte aus den Umsätzen des Mobilfunk­-Geschäfts. Nur teilweise konnten geringere Kundenakquisitionsund ­Kundenbindungskosten sowie Einsparungen bei den Gemeinkosten
diese ausgleichen. Auch das bereinigte EBITDA des Festnetz-Geschäfts
ging zurück.
Österreich. Gegenüber 2009 erzielten wir in Österreich eine stabile
­Entwicklung des bereinigten EBITDA. Die Einsparungen bei den Gemein­
kosten sowie ein Einmaleffekt im vierten Quartal 2010 konnten die
­negativen Effekte aus den Umsatzrückgängen sowie höhere Kosten für
Kundengewinnung und Kundenbindung ausgleichen.

Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter sank 2010 in unserem
o­ pera­tiven Segment Europa um 5,5 % auf insgesamt 65 435. Die erst­
malige Vollkonsolidierung der OTE-Gruppe Anfang Februar 2009 erhöhte
die ­Mitarbeiterzahl; dem wirkte die Entkonsolidierung der T-Mobile UK
zum 1. April 2010 entgegen. Auch führten Abbauprogramme infolge
von ­Effizienzsteigerungsmaßnahmen in mehreren Ländern zu einem
­geringeren durchschnittlichen Mitarbeiterbestand. Dem standen gestiegene ­Mitarbeiterzahlen durch einige kleinere Akquisitionen gegenüber.

88

USA.

Kundenentwicklung.
Vertragskunden. (Tsd.)
26 765

31.12.2009

USA
Mobilfunk-Kunden

26 646

31.03.2010

Prepaid-Kunden. (Tsd.)
26 752

30.06.2010

26 692

30.09.2010

26 375

31.12.2010

7 026

7 067

31.12.2009

31.03.2010

7 065

6 868

30.06.2010

30.09.2010

7 360

31.12.2010

31.12.2010
Mio.

31.12.2009
Mio.

Veränderung
Mio.

Veränderung
%

31.12.2008
Mio.

33,7

33,8

(0,1)

(0,3)

32,8

Zum Ende des Geschäftsjahres 2010 betreute das operative Segment USA
(T-Mobile USA) 33,7 Mio. Endkunden. Dies entspricht einem Rückgang
im Gesamtjahr 2010 um netto 56 000 Kunden im Vergleich zu 1,0 Mio.
Nettoneuzugängen 2009. Der Nettokundenbestand war im Vergleich zum
Vorjahr insgesamt rückläufig, wobei die Zuwächse im Wholesale-Bereich
(MVNOs und vernetzte Geräte) die Verluste bei Endkunden (Gesamt­
kundenzahl ohne MVNOs) nicht ausgleichen konnten. Bei den Vertrags­
kunden verzeichnete T-Mobile USA 2010 einen Nettorückgang von
390 000 gegenüber 42 000 im Jahr 2009. Diese Entwicklung ist in erster
Linie auf rückläufige Bruttozugänge bei FlexPay-Vertragskunden zurück­
zuführen, die durch die kräftigen Zuwächse bei vernetzten Geräten nur
­teilweise ausgeglichen werden konnten. Zum Stichtag 31. Dezember 2010
betrug die Anzahl der Kunden mit vernetzten Geräten 1,9 Mio. Der
Bestand der Prepaid-Kunden erhöhte sich im Gesamtjahr 2010 um netto
334 000, während es 2009 netto 1,1 Mio. waren. Diese Veränderung in

der Bestandsentwicklung bei Prepaid-Kunden im Jahr 2010 ist vor allem
auf die vermehrte Ausbuchung von MVNO-Kunden und klassischen PrepaidKunden zurückzuführen. Zum 31. Dezember 2010 verzeichnete T-Mobile
USA einen MVNO-Kundenbestand von 2,8 Mio.
Die Kundenfluktuation im Gesamtkundenbestand von T-Mobile USA
erhöhte sich 2010 im Vergleich zum Vorjahr von 3,2 % pro Monat auf 3,4 %
pro Monat. Insgesamt war im Jahresverlauf 2010 ein Anstieg der Fluktua­
tion im Gesamtkundenbestand zu beobachten. Hauptgrund hierfür war
eine verstärkte Abwanderung von MVNO-Kunden im Prepaid-Bereich. Die
Fluktuation bei Vertragskunden blieb aufgrund der anhaltenden Wettbe­
werbsintensität auf hohem Niveau.

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung der operativen Segmente

89

Operative Entwicklung.
2010
Mio. €

2009
Mio. €

Veränderung
Mio. €

Veränderung
%

2008
Mio. €

16 087

15 471

616

4,0

14 957

2 092
13,0

2 233
14,4

(141)

(6,3)

2 299
15,4

(2 064)

(2 028)

(36)

(1,8)

(1 884)

4 156
–
4 156
25,8

4 261
–
4 261
27,5

(105)
–
(105)

(2,5)
–
(2,5)

4 183
(57)
4 240
28,3

Cash Capex

(2 121)

(2 666)

545

20,4

(2 540)

Anzahl Mitarbeiter (im Durchschnitt)

37 795

38 231

(436)

(1,1)

36 076

Gesamtumsatz
Betriebsergebnis (EBIT)
EBIT-Marge 

%

	Abschreibungen
EBITDA
EBITDA-wirksame Sondereinflüsse
EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse)
EBITDA-Marge (bereinigt um Sondereinflüsse) 

%

Gesamtumsatz.
Der Gesamtumsatz des operativen Segments USA (T-Mobile USA) erhöhte
sich aufgrund von Währungsschwankungen gegenüber dem Vorjahr um
4 % von 15,5 Mrd. € auf 16,1 Mrd. €. Auf US-Dollar Basis verzeichnete
T-Mobile USA einen leichten Umsatzrückgang um 1,0 % gegenüber dem
Vorjahr. Hauptgrund hierfür waren rückläufige Sprachumsätze aufgrund
rückläufiger Bestandszahlen bei Endkunden (Gesamtkundenzahl ohne
MVNOs und vernetzte Geräte). Darüber hinaus war bei den variablen
Sprachumsätzen wegen des höheren Anteils an Kunden mit einer Flatrate
und niedrigerer Roaming-Umsätze im Vergleich zum Vorjahr ein Rückgang
zu verzeichnen. Diesem Rückgang stand ein deutlicher Zuwachs beim
Datenumsatz mit Kunden gegenüber, die ein Smartphone besitzen und
einen Datentarif für die mobile Breitbandnutzung gewählt haben. Die Zahl
der Nutzer von Smartphones der dritten und vierten Generation, die den
UMTS-, HSPA- oder HSPA+-Standard unterstützen, hat sich seit dem Ende
des Vorjahres von 3,9 Mio. auf 8,2 Mio. zum Ende des Jahres 2010 mehr
als verdoppelt. Auch profitierte der Gesamtumsatz des operativen Seg­
ments gegen Ende des Jahres 2010 vom erstmaligen Angebot einer eigenen
Handy-Versicherung von T-Mobile USA.
EBITDA, bereinigtes EBITDA.
Das EBITDA sank im Geschäftsjahr 2010 auf 4,2 Mrd. €; dies entspricht
einem Rückgang um 2,5 % im Vergleich zum Vorjahr. Auf US-Dollar Basis
sank das EBITDA aufgrund des bereits erläuterten leichten Rückgangs der
Umsatzerlöse und gestiegener betrieblicher Aufwendungen. Die betrieb­
lichen Aufwendungen stiegen im Vorjahresvergleich, vor allem aufgrund
höherer Kosten für den Endgeräteverkauf, da T-Mobile USA zahlreiche
Kaufanreize im Endgerätebereich setzte, die das Interesse für Smartphones
und mobile Breitbanddatentarife wecken sollten. Außerdem entstanden

durch den Betrieb des HSPA+-Netzes im Festnetz-Bereich höhere Kosten,
die nur teilweise durch niedrigere Aufwendungen für Roaming und
­Outsourcing ausgeglichen werden konnten. Teilweise konnten die im
Jahr 2010 gestiegenen betrieblichen Aufwendungen auch durch niedrigere
Provisionskosten ausgeglichen werden, die wiederum aus geringeren
Bruttozuwächsen bei Endkunden von T-Mobile USA resultierten.
EBIT.
Das EBIT reduzierte sich im Geschäftsjahr 2010 gegenüber dem
Vorjahr um 141 Mio. € oder 6,3 % auf 2,1 Mrd. € aufgrund der bereits
­dargestellten Effekte.
Cash Capex.
Im Vorjahresvergleich sank der Cash Capex von 2,7 Mrd. € auf 2,1 Mrd. €
im Jahr 2010. Dieser Rückgang der Investitionen im Berichtsjahr ist vor allem
das Ergebnis des Ausbaus des landesweiten UMTS/HSDPA (3G)-Netzes
im Jahr 2009. Die netzbezogenen Aufwendungen konzentrierten sich
im Jahr 2010 auf weitere Netzinvestitionen, u. a. auf den Ausbau der Netz­
abdeckung und die Umstellung auf HSPA+. Damit bietet T-Mobile USA
­seinen Kunden in 100 Ballungsgebieten nunmehr das landesweit größte
4G-Netz mit HSPA+-Technologie, an das 200 Mio. Menschen zwischen
Ost- und Westküste angeschlossen werden können.
Mitarbeiter.
Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter war 2010 im Vergleich zum
Vorjahr leicht rückläufig. Grund hierfür war ein Rückgang bei der Anzahl
von Mitarbeitern im Kundenservice wegen des geringeren Aufkommens
von Kundenanrufen, der allerdings durch eine höhere Anzahl von Mitar­
beitern im Endkundenvertrieb teilweise wieder ausgeglichen wurde.

90

Systemgeschäft.

Wesentliche KPIs.
Auftragseingang. (Mio. €)

Umsatz. (Mio. €)

3 350

3 206
2 156

2 388

2 294

2 131

2 242

2 205

Q1 2010

Q2 2010

Q3 2010

2 479

1 625

Q4 2009

Q1 2010

Q2 2010

Q3 2010

Q4 2010

Q4 2009

Q4 2010

EBIT bereinigt. (Mio. €)
137

76

73

Q2 2010

Q3 2010

73
47

Q4 2009

Q1 2010

Auftragseingang 
Computing & Desktop Services
Anzahl der betreuten Server 
Anzahl der betreuten Arbeitsplatzsysteme
Systems Integration
Fakturierte Stunden 
Utilization Rate

Q4 2010

31.12.2010

31.12.2009

Veränderung

Veränderung
%

31.12.2008

Mio. €

9 281

9 364

(83)

(0,9)

10 235

Stück
Mio. Stück

58 073
1,95

47 092
1,86

10 981
0,09

23,3
4,8

56 734
1,51

Mio.
%

9,2
84,0

9,6
81,3

(0,4)

(4,2)
2,7p

10,7
80,9

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung der operativen Segmente

Geschäftsentwicklung.
Unserem operativen Segment Systemgeschäft (T-Systems) gelangen im
Geschäftsjahr 2010 neue, strategisch wichtige Vertragsabschlüsse im
Großkundenmarkt für ICT. Insbesondere im neuen Wachstumsfeld Dynamic
Computing spüren wir eine große Nachfrage. Beim Dynamic Computing
erhalten die Kunden Bandbreite, Rechenkapazität und Speicherleistung
nach Bedarf, zahlen nach Verbrauch und teilen sich die Infrastruktur.
Aus den sog. Cloud Services nutzen Unternehmen zunehmend Software,
um ihre Geschäftsprozesse zu steuern (Private Cloud). Innerhalb von
acht Monaten verdoppelte T-Systems diese dynamischen Ressourcen
aus dem Netz.

91

Die Anzahl der betreuten Server wuchs im Berichtszeitraum um 23,3 %
im Vergleich zum Vorjahr. Grund dafür war hauptsächlich die steigende
Nachfrage nach Dynamic Computing Services. Die Zahl der betreuten
Arbeitsplatzsysteme stieg ebenfalls deutlich. Zurückzuführen ist das vor
allem auf neu gewonnene Kundenaufträge. Auch der Bereich Systems
Integration entwickelte sich positiv, auch wenn der wettbewerbsbedingte
Kostendruck weiterhin zu spüren war. Es gab zwar weniger fakturierte
Stunden, doch eine höhere Auslastung (Utilization Rate) konnte dies
­ausgleichen. Ebenfalls erfreulich ist, dass immer mehr Energieversorger
neben klassischen ICT-Dienstleistungen auch Dienstleistungen für das
intelligente Stromnetz nachfragen: 2010 konnten wir neue Verträge
­schließen – zuletzt mit den Stadtwerken Emden über das Auslesen,
­Übertragen und Aufbereiten von Energiedaten.

Operative Entwicklung.
2010
Mio. €

2009
Mio. €

Veränderung
Mio. €

Veränderung
%

2008
Mio. €

Gesamtumsatz

9 057

8 798

259

2,9

9 343

Betriebsergebnis (EBIT)
EBIT-wirksame Sondereinflüsse
EBIT (bereinigt um Sondereinflüsse)
EBIT-Marge (bereinigt um Sondereinflüsse) 

44
(289)
333
3,7

(11)
(240)
229
2,6

55
(49)
104

n. a.
(20,4)
45,4

81
12
69
0,7

	Abschreibungen

(623)

(721)

98

13,6

(781)

EBITDA
EBITDA-wirksame Sondereinflüsse
EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse)
EBITDA-Marge (bereinigt um Sondereinflüsse) 

667
(281)
948
10,5

710
(213)
923
10,5

(43)
(68)
25

(6,1)
(31,9)
2,7

862
36
826
8,8

(725)

(681)

(44)

(6,5)

(823)

47 588

45 328

2 260

5,0

46 095

Cash Capex
Anzahl Mitarbeiter (im Durchschnitt)

%

%

Gesamtumsatz.

Außenumsatz.

Der Gesamtumsatz unseres operativen Segments Systemgeschäft betrug
im Berichtsjahr 9,1 Mrd. € und lag damit 2,9 % über dem Vorjahreswert.
Diese positive Entwicklung ist das Ergebnis der vielen Verträge, die sowohl
im letzten als auch in diesem Jahr abgeschlossen wurden. Diese neuen
Verträge kompensierten die generell rückläufige Preisentwicklung im
IT- und Kommunikationsgeschäft. Der Umsatz mit anderen operativen Seg­
menten der Deutschen Telekom betrug im Berichtszeitraum 2,6 Mrd. €,
ein Rückgang um 2,5 %. Als Dienstleister für unseren Konzern trägt
T-Systems wesentlich zur Optimierung der IT-Kosten bei. Hier standardi­
sierte und verbesserte T-Systems die IT-Landschaft für den Konzern und
leistete einen wichtigen Beitrag für das „Save for Service“-Programm.

Das Geschäft mit Kunden außerhalb der Deutschen Telekom konnte
T-Systems deutlich ausweiten. Das zeigt den Erfolg des neu eingeschla­
genen Wachstumskurses von T-Systems. Mit einem Außenumsatz von
6,4 Mrd. € erwirtschaftete das operative Segment 5,4 % mehr als im
­Vorjahr. Diese erfreuliche Entwicklung fußt zum einen auf Computing &
Desktop Services. Viele Kunden greifen bereits auf sog. Cloud Services
zurück. Derzeit bedienen wir hieraus bereits zwei Drittel der SAP-Leistungen
für unsere Kunden. Zum anderen wird diese Entwicklung ergänzt durch ein
Wachstum im Systemintegrationsgeschäft um 1,3 %, insbesondere durch
Application Management & Development. Außerdem setzten die Vertrags­
abschlüsse mit TUI Travel und E.ON positive Akzente im preis­bedingt
rückläufigen Telekommunikationsgeschäft.

92

EBITDA, bereinigtes EBITDA.

Mitarbeiter.

Im Berichtsjahr erzielte unser operatives Segment Systemgeschäft ein
EBITDA von 0,7 Mrd. €. Der Rückgang von 6,1 % gegenüber 2009 liegt vor
allem an erhöhtem Materialaufwand aufgrund von Anfangsaufwendungen
im Zusammenhang mit gewonnenen Verträgen. Die steigenden Kosten
wurden teilweise durch die Einsparungen ausgeglichen, die mit dem
umfassenden Restrukturierungs- und Effizienzprogramm „Save for Service“
erzielt wurden. Das EBITDA wurde durch Sondereffekte in Höhe von
0,3 Mrd. € im Wesentlichen aus Restrukturierungsmaßnahmen belastet.
Das bereinigte EBITDA lag in 2010 bei 0,9 Mrd. €, ein Anstieg von 2,7 %.

Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter stieg 2010 um 2 260 auf
47 588 Mitarbeiter. Das sind 5,0 % mehr als im Vorjahr. Während im Inland
die durchschnittliche Mitarbeiterzahl im Berichtszeitraum um 452 bzw.
1,8 % auf 25 095 Mitarbeiter sank, stieg sie im Ausland um 2 712 oder
13,7 %. Hier spiegeln sich die eingeleiteten Maßnahmen zur Personal­
restrukturierung wider, insbesondere im Bereich Systems Integration in
Deutschland sowie die Offshore-Verlagerung bei Computing & Desktop
Services. Daneben sind für den Anstieg die Übernahme von Mitarbeitern
im Rahmen von gewonnenen Großaufträgen und der verstärkte Einsatz
eigener Mitarbeiter aus Near- und Offshore-Ländern ursächlich.

EBIT, bereinigtes EBIT.
Das bereinigte EBIT wuchs gegenüber dem Vorjahr um 45,4 %. Positiv
wirkte das umfassende Restrukturierungs- und Effizienzprogramm
„Save for Service“. Für einen weiteren positiven Effekt sorgten geringere
Abschreibungen aufgrund wirtschaftlich begründeter Verlängerungen
der Nutzungsdauern einiger Anlagegüter, wie z. B. leistungsstärkere
­Server. Die bereinigte EBIT-Marge stieg von 2,6 % in 2009 auf 3,7 %
im Berichtszeitraum.
Cash Capex.
Der Cash Capex lag mit 0,7 Mrd. € im Berichtszeitraum über dem Vorjahres­
wert. 2010 investierte T-Systems in neue Verträge und Kundenbeziehungen,
zudem in den Ausbau der Plattform für Dynamic Computing. Positive Aus­
wirkungen der Effizienzmaßnahmen, wie z. B. die zunehmende Standardi­
sierung der ICT-Plattformen, wurden durch die Übernahme von Vermögens­
gütern im Rahmen der Vertragsabschlüsse teilweise wieder kompensiert.

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung der operativen Segmente

93

Konzernzentrale & Shared Services.

Unser Personaldienstleister Vivento unterstützte uns auch 2010 konse­
quent beim Personalumbau im Konzern. Dabei stand im Fokus, Beamte
und Angestellte in externe Beschäftigungsperspektiven, insbesondere
in den öffentlichen Dienst, zu vermitteln. Vivento legte ein besonderes
Augenmerk auf die Versetzung von Mitarbeitern, speziell zur Bundes­
agentur für Arbeit. Zudem bietet Vivento Konzernmitarbeitern Beschäfti­
gungsmöglichkeiten in der Vivento Customer Services GmbH an.
Vivento beschäftigte zum 31. Dezember 2010 rund 8 900 Mitarbeiter. Dazu
zählten rund 3 600 Mitarbeiter in externen Beschäftigungen, vor allem
im öffentlichen Sektor wie z. B. der Bundesagentur für Arbeit. Weitere rund
3 300 Mitarbeiter waren in der konzerninternen Beschäftigung, insbeson­
dere im Service-Center-Bereich, tätig. Rund 2 000 Mitarbeiter waren in
­operativen und strategischen Einheiten von Vivento eingesetzt oder wurden

von Vivento betreut. 2010 übernahm Vivento insgesamt rund 2 200 Mitar­
beiter aus unserem Konzern. Indes verließen im Berichtszeitraum rund
2 800 Mitarbeiter Vivento mit einer neuen Beschäftigungsperspektive.
Davon vermittelte Vivento rund 800 Mitarbeitern unbefristete Stellen im
öffentlichen Dienst, rund 700 davon bei der Bundesagentur für Arbeit.
Das Immobilienmanagement arbeitete auch 2010 weiterhin daran, das
Immobilienportfolio zu bereinigen und zu optimieren. Insgesamt schloss
die Deutsche Telekom im Berichtsjahr 196 Immobilienverkäufe über
eine Gesamtmietfläche von 149 Tsd. Quadratmeter und 1,5 Mio. Quadrat­
meter Grundstücksfläche ab. Die Einzahlungen aus Immobilienverkäufen
­erreichten 0,1 Mrd. €. Durch die fortgesetzte Flächen- und Standortopti­
mierung konnten wir die Anmietflächen um weitere 106 Tsd. Quadratmeter
reduzieren. Insgesamt lagen die Flächen- und Bewirtschaftungskosten
2010 auf Vorjahresniveau.

Operative Entwicklung.

Gesamtumsatz
Betriebsergebnis (EBIT)
	Abschreibungen
EBITDA
EBITDA-wirksame Sondereinflüsse
EBITDA (bereinigt um Sondereinflüsse)
Cash Capex
Anzahl Mitarbeiter (im Durchschnitt)
	 davon: Vivento *

2010
Mio. €

2009
Mio. €

Veränderung
Mio. €

Veränderung
%

2008
Mio. €

2 166

2 410

(244)

(10,1)

2 781

(2 479)

(1 249)

(1 230)

(98,5)

(1 266)

(840)

(833)

(7)

(0,8)

(773)

(1 639)
(769)
(870)

(416)
(101)
(315)

(1 223)
(668)
(555)

n. a.
n. a.
n. a.

(493)
(312)
(181)

(406)

(449)

43

9,6

(426)

22 312
8 900

20 181
9 600

2 131
(700)

10,6
(7,3)

23 581
8 200

*	Mitarbeiter zum Stichtag, einschließlich Stammkräfte und Management; Werte gerundet.

94

Gesamtumsatz.

EBITDA, bereinigtes EBITDA.

Der Gesamtumsatz der Konzernzentrale & Shared Services reduzierte
sich im Geschäftsjahr 2010 gegenüber dem Vorjahr um 10,1 %. Eine
wesentliche Ursache dafür war der Umsatzrückgang im Bereich Grund­
stücke und Gebäude im Zusammenhang mit den Flächenoptimierungen
der operativen Segmente, insbesondere für Technikflächen. Einen
­negativen Einfluss auf die Umsatzentwicklung hatten darüber hinaus
die Reduzierungen der Verrechnungen von Technikfunktionen im
Konzern sowie die mengenbedingt gesunkenen Umsätze für ServiceCenter-­Leistungen bei Vivento. Hinzu kamen geringere Umsätze der
DeTeFleetServices GmbH, die hauptsächlich aus gesunkenen Erlösen
aus Fahrzeugverkäufen und einem niedrigeren Durchschnittsbestand
an Flottenfahrzeugen resultierten.

In der Berichtsperiode verschlechterte sich das bereinigte EBITDA
der Konzernzentrale & Shared Services um 0,6 Mrd. € im Vergleich zum
Vorjahr. Grund dafür waren vor allem die im Vorjahr höheren Erträge
aus Rückstellungsauflösungen sowie aus der Umklassifizierung von
­Immobilien aus zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerten in die
­langfristigen Vermögenswerte. Einen ebenfalls negativen Einfluss auf
das bereinigte EBITDA hatten der gestiegene Personalaufwand (u. a.
bei Vivento) und höhere zentral anfallende Marketing- und Technikkosten.
Hinzu kamen der Umsatzrückgang bei Vivento und die in der Berichts­
periode geringeren Ergebnisbeiträge aus Immobilienverkäufen. Insgesamt
wurde das EBITDA 2010 mit negativen Sondereinflüssen von 0,8 Mrd. €
belastet. Im Wesentlichen handelte es sich dabei um Aufwendungen im
Zusammenhang mit der Beilegung der Rechtsstreitigkeiten zwischen der
Deutschen Telekom AG, Vivendi und Elektrim bezüglich des Eigentums
an dem polnischen Mobilfunk-Unternehmen Polska Telefonia Cyfrowa
(PTC) sowie um Aufwendungen für Personalmaßnahmen. Zum Vergleich:
2009 wirkten sich Sondereinflüsse von 0,1 Mrd. € negativ auf das EBITDA
aus – im Wesentlichen Aufwendungen für Personalmaßnahmen.
EBIT.
Das EBIT sank gegenüber dem Vorjahr um 1,2 Mrd. € wegen des Anstiegs
der negativen Sondereinflüsse und der Entwicklung des bereinigten EBITDA.
Mitarbeiter.
Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter lag im Berichtsjahr bei 22 312.
Der Anstieg um 2 131 Mitarbeiter im Vergleich zu 2009 resultierte vor allem
aus dem höheren Personalbestand bei Vivento sowie den Personalzugängen
aus den im Rahmen der konzernweiten Neuausrichtung der Führungs­
struktur bei der Konzernzentrale & Shared Services integrierten Einheiten.

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung der operativen Segmente
Geschäftsentwicklung der Deutschen Telekom AG

95

Geschäftsentwicklung der Deutschen Telekom AG.

Die Deutsche Telekom AG, die über diverse Zweigniederlassungen in der
Bundesrepublik Deutschland verfügt, stellt ihren Jahresabschluss nach
den Grundsätzen des Handelsgesetzbuches (HGB) und des Aktiengesetzes
(AktG) auf.
Als Konzernzentrale übernehmen wir strategische und segmentüber­
greifende Steuerungsaufgaben und erbringen Dienstleistungen für andere
Konzerngesellschaften. Die Ergebnisse unserer Tochtergesellschaften
und die Maßnahmen der Konzernfinanzierung prägen entscheidend
unsere Vermögens-, Finanz- und Ertragslage. Das Geschäftsjahr 2010 war
für die Deutsche Telekom AG weiterhin durch einen hohen Wettbewerbsund Preisdruck in der Tele­kommunikationsbranche beeinflusst, der sich
in den Ergebnissen der Tochtergesellschaften widerspiegelt.
Die Deutsche Telekom AG weist für das Geschäftsjahr 2010 einen Jahres­
überschuss in Höhe von 3,0 Mrd. € aus. Die Geschäftsentwicklung wurde
im Berichtsjahr von einer Vielzahl unterschiedlichster Effekte geprägt,
die sich sowohl originär aus dem operativen Geschäft der Gesellschaft als
auch aus dem Beteiligungsergebnis und den im Geschäftsjahr 2010
durchgeführten Umstrukturierungen ergeben.
So erfolgte mit wirtschaftlicher Wirkung zum 1. Januar 2010 die Aus­
gliederung des von uns betriebenen Festnetz-Geschäfts (im Folgenden:
Geschäftsbereich T-Home) auf die Telekom Deutschland GmbH. Das
­ausgegliederte Festnetz-Geschäft umfasst Aktivitäten der Sprach- und
Datenkommunikation durch Festnetz- und Breitbandtechnik. Aufgrund
der Ausgliederung des Geschäftsbereichs T-Home ist die Vergleichbarkeit
der Vorjahresbeträge nicht gegeben.
Zum ersten Mal wurde im Berichtsjahr das Bilanzrechtsmodernisierungs­
gesetz vollumfänglich angewendet. Die Vorjahreszahlen wurden ent­
sprechend § 265 Abs. 2 Satz 3 HGB sowie Artikel 67 Abs. 8 Satz 2 EGHGB
nicht angepasst.

Die HGB-Ausgliederungsbilanz des Geschäftsbereichs T-Home wird im
Folgenden verkürzt dargestellt:

Mio. €
Aktiva
Anlagevermögen
Umlaufvermögen
Rechnungsabgrenzungsposten
Bilanzsumme

13 254
1 205
56
14 515

Passiva
Eigenkapital
Rückstellungen
Verbindlichkeiten
Rechnungsabgrenzungsposten
Bilanzsumme

2 232
1 015
11 232
36
14 515

In Höhe des ausgegliederten Reinvermögens (2,2 Mrd. €) hat sich
der Beteiligungsbuchwert an der Telekom Deutschland GmbH bei der ­
Deutschen Telekom AG erhöht.

96

Ertragslage der Deutschen Telekom AG.
HGB-Gewinn- und Verlustrechnung Deutsche Telekom AG (Gesamtkostenverfahren).

Umsatzerlöse
Bestandsveränderungen und
andere aktivierte Eigenleistungen
Gesamtleistung
Sonstige betriebliche Erträge
Materialaufwand
Personalaufwand
Abschreibungen
Sonstige betriebliche Aufwendungen
Betriebsergebnis
Finanzergebnis
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
Außerordentliches Ergebnis
Steuern
Jahresüberschuss

2010
Mio. €

2009
Mio. €

Veränderung
Mio. €

Veränderung
%

2008
Mio. €

4 269

18 220

(13 951)

(76,6)

18 201

7
4 276
5 146
(1 596)
(3 394)
(525)
(6 081)
(2 174)
4 738
2 564
(24)
443
2 983

37
18 257
7 160
(6 935)
(3 979)
(3 526)
(9 160)
1 817
3 183
5 000
(329)
(161)
4 510

(30)
(13 981)
(2 014)
5 339
585
3 001
3 079
(3 991)
1 555
(2 436)
305
604
(1 527)

(81,1)
(76,6)
(28,1)
77,0
14,7
85,1
33,6
n. a.
48,9
(48,7)
92,7
n. a.
(33,9)

56
18 257
5 284
(6 411)
(3 871)
(3 565)
(8 682)
1 012
1 064
2 076
–
(72)
2 004

Das Betriebsergebnis ist aufgrund der Ausgliederung des Geschäfts­
bereichs T-Home mit dem Vorjahr nicht mehr vergleichbar.
Im Rahmen dieser Ausgliederung ergibt sich für unsere Ertragslage des­
halb eine Verschiebung zwischen dem Betriebs- und dem Finanzergebnis,
da wesentliche Teile des Geschäfts der Deutschen Telekom AG in die
Telekom Deutschland GmbH übertragen wurden und der Ergebnisbeitrag
aus diesem Geschäft über die Ergebnisabführung jetzt erstmalig im
­Finanzergebnis ausgewiesen wird.
Das Betriebsergebnis verringerte sich somit im Vergleich zum Vorjahr
um 4,0 Mrd. €. Wesentliche Gründe dafür sind, infolge der Ausgliederung
des Geschäftsbereichs T-Home, sinkende Umsatzerlöse, denen jedoch
niedrigere Materialaufwendungen, Abschreibungen und sonstige betrieb­
liche Aufwendungen gegenüberstehen. Weiterhin war das Betriebsergebnis
durch Sondereinflüsse von ca. 0,5 Mrd. € belastet. Im Gegensatz zum Vor­
jahr sind in den Umsatzerlösen insbesondere Erträge aus der Personal­
überlassung, Vermietung und Verpachtung sowie Weiterbildung enthalten.

Das Finanzergebnis verbesserte sich gegenüber dem Vorjahr um 1,6 Mrd. €
auf 4,7 Mrd. €. Wesentlichen Anteil daran hatte die Entwicklung des darin
enthaltenen Beteiligungsergebnisses von 6,9 Mrd. € (2009: 5,5 Mrd. €),
das, wie im Vorjahr, u. a. auch durch Sondereinflüsse – insbesondere
durch die Ergebnisabführung der T-Mobile Global Zwischenholding GmbH
in Höhe von 1,8 Mrd. € (2009: 3,5 Mrd. €) – beeinflusst war. Das Beteili­
gungsergebnis erhöhte sich insbesondere durch die Ergebnisabführung
der Telekom Deutschland GmbH in Höhe von 5,3 Mrd. € (2009: 2,2 Mrd. €).
Gegenläufig wirkten sich Abschreibungen auf Finanzanlagen von ca.
1,0 Mrd. € auf das Finanzergebnis in 2010 aus.
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit verringerte sich gegen­
über dem Vorjahr, neben den Sondereinflüssen im Betriebsergebnis,
­insbesondere noch aufgrund von niedrigeren positiven Sondereffekten
im Finanzergebnis.
Unter Einbeziehung des außerordentlichen Aufwands in Höhe von 24 Mio. €
und des Steuerertrags von 443 Mio. € ergibt sich so unter Einbezug der
oben beschriebenen Einflüsse im Geschäftsjahr ein Jahresüberschuss
von 3,0 Mrd. €.

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung der Deutschen Telekom AG

97

Vermögens- und Finanzlage der Deutschen Telekom AG.
HGB-Bilanz Deutsche Telekom AG.

31.12.2010
Mio. €

31.12.2010
% 

31.12.2009
Mio. €

Veränderung
Mio. €

31.12.2008
Mio. €

206
5 034
80 876
86 116
10
11 571
869
14
754
13 218
738
12
100 084

0,2
5,0
80,8
86,0
0,0
11,6
0,9
0,0
0,8
13,3
0,7
0,0
100,0

1 275
17 282
75 759
94 316
84
9 356
1 112
226
2 732
13 510
516
–
108 342

(1 069)
(12 248)
5 117
(8 200)
(74)
2 215
(243)
(212)
(1 978)
(292)
222
12
(8 258)

1 030
18 815
83 277
103 122
88
3 344
803
206
960
5 401
536
–
109 059

Aktiva
Immaterielle Vermögensgegenstände
Sachanlagen
Finanzanlagen
Anlagevermögen
Vorräte
Forderungen
Sonstige Vermögensgegenstände
Wertpapiere
Flüssige Mittel
Umlaufvermögen
Rechnungsabgrenzungsposten
Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung
Bilanzsumme
Passiva
Gezeichnetes Kapital und Rücklagen

53 310

53,3

53 715

(405)

53 713

Bilanzgewinn
Eigenkapital
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
Steuerrückstellungen
Sonstige Rückstellungen
Rückstellungen
Finanzverbindlichkeiten
Übrige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten
Rechnungsabgrenzungsposten
Bilanzsumme

6 018
59 328
2 662
124
2 903
5 689
6 711
28 031
34 742
325
100 084

6,0
59,3
2,7
0,1
2,9
5,7
6,7
28,0
34,7
0,3
100,0

6 421
60 136
2 769
547
4 598
7 914
6 195
33 891
40 086
206
108 342

(403)
(808)
(107)
(423)
(1 695)
(2 225)
516
(5 860)
(5 344)
119
(8 258)

5 297
59 010
2 630
179
5 049
7 858
6 308
35 833
42 141
50
109 059

Unsere Vermögenslage ist insbesondere neben dem Eigenkapital durch
die Finanzanlagen, die Forderungen und Verbindlichkeiten gegenüber
Konzerngesellschaften sowie durch die Finanzverbindlichkeiten bestimmt.

Ursache hierfür ist primär der Rückgang des Sachanlagevermögens um
12,2 Mrd. €, dem ein Anstieg der Finanzanlagen um 5,1 Mrd. € gegen­
übersteht. Die Sachanlagen haben am Gesamtvermögen einen Anteil von
5,0 % (31. Dezember 2009: 16,0 %); sie verringerten sich gegenüber 2009
vor allem durch die Ausgliederung des Geschäftsbereichs T-Home. Die
Finanz­anlagen machen 80,8 % des Gesamtvermögens aus (31. Dezem­
ber 2009: 69,9 %); sie enthalten überwiegend Anteile an verbundenen
Unternehmen in Höhe von 74,5 Mrd. € sowie Ausleihungen an verbundene
Unternehmen in Höhe von 6,3 Mrd. €.

Die Verringerung der Bilanzsumme gegenüber dem Vorjahr resultierte im
Wesentlichen aus der Ausgliederung des Geschäftsbereichs T-Home.
So verringerte sich unser Anlagevermögen gegenüber dem Vorjahr im
Saldo um 8,2 Mrd. €.

98

Die Finanzanlagen stiegen im Vergleich zum Vorjahr um 5,1 Mrd. € haupt­
sächlich aufgrund von Zugängen bei den Ausleihungen an verbundene
Unternehmen, die sich aus der Übertragung von Finanzkontrakten
im ­Rahmen der Ausgliederung des Geschäftsbereichs T-Home auf die
Telekom Deutschland GmbH ergaben.

Die Forderungen und Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unter­
nehmen betrugen 10,6 Mrd. € (31. Dezember 2009: 8,6 Mrd. €) bzw.
22,2 Mrd. € (31. Dezember 2009: 28,5 Mrd. €). Der Rückgang der Verbind­
lichkeiten resultierte überwiegend aus der Ausgliederung des Geschäfts­
bereichs T-Home.
Das Eigenkapital reduzierte sich gegenüber dem Vorjahr um 0,8 Mrd. €,
insbesondere durch den Jahresüberschuss von 3,0 Mrd. €, die Gewinn­
ausschüttung für das Vorjahr von 3,4 Mrd. € und den Rückkauf eigener
Anteile von 0,4 Mrd. €. Die Eigenkapitalquote stieg um 3,8 Prozentpunkte
auf 59,3 % (31. Dezember 2009: 55,5 %).

Kapitalflussrechnung.

Jahresüberschuss
Cashflow aus Geschäftstätigkeit
Cashflow aus Investitionstätigkeit
Cashflow aus Finanzierungstätigkeit
Nettoveränderung der flüssigen Mittel
Bestand der flüssigen Mittel am Anfang des Jahres
Bestand der flüssigen Mittel am Ende des Jahres

Die Reduzierung des Cashflows aus der Geschäftstätigkeit resultiert
wesentlich aus dem Rückgang des Jahresüberschusses sowie der Aus­
gliederung des Geschäftsbereichs T-Home. Die Veränderung des
Cashflows aus der Investitionstätigkeit ist primär auf die Ausgliederung
des Geschäftsbereichs T-Home zurückzuführen.
Der Mittelabfluss aus der Finanzierungstätigkeit ist neben der Auszahlung
der Dividende in Höhe von 3,4 Mrd. € und dem Rückkauf eigener Anteile
mit einem Volumen von 0,4 Mrd. € auch durch Mittelzuflüsse aus dem
­Aufbau konzerninterner Finanzverbindlichkeiten bedingt. Zusammen
führte dies im Berichtsjahr zu einem reduzierten Bestand an liquiden
­Mitteln in Höhe von 0,8 Mrd. €.

2010
Mio. €

2009
Mio. €

Veränderung
Mio. €

2 983
751
(329)
(2 400)
(1 978)
2 732
754

4 510
5 442
(2 903)
(767)
1 772
960
2 732

(1 527)
(4 691)
2 574
(1 633)
(3 750)
1 772
(1 978)

Risikomanagement bei der Bilanzierung von
Sicherungsgeschäften.
Wir setzen derivative Finanzinstrumente ein, um Zinsänderungs- und
­Währungsrisiken zu begrenzen; also nur zu Sicherungszwecken und nicht
aus spekulativen Gründen. Dabei überprüfen wir laufend die Wirksamkeit
des Sicherungszusammenhangs.

Zusammengefasster Lagebericht
Geschäftsentwicklung der Deutschen Telekom AG
Corporate Responsibility

99

Corporate Responsibility.

Verantwortungsvolle Unternehmensführung  //  Klimaschutzaktivitäten  //  Nachhaltigkeitsratings
und Auszeichnungen
Verantwortungsvolle Unternehmensführung.
Wir wollen bis 2015 weltweit Vorreiter im Bereich Corporate Responsibility
(CR) werden; bereits heute sind wir in vielen Bereichen führend. Unser
Handlungsrahmen dafür ist seit 2008 unsere konzernweit gültige CR-Stra­
tegie mit ihren drei zentralen Handlungsfeldern: „Vernetzung von Leben
und Arbeit“, „Anschluss an die Informations- und Wissensgesellschaft“
und „Wege zu einer klimaschonenden Gesellschaft“. Die Meilensteine für
unser ehrgeiziges CR-Ziel haben wir mit einem neuen internen Projekt
bestimmt: Zunächst betrachteten wir mithilfe externer Benchmarks und
interner SWOT-Analysen den Status quo, was die Integration von CR in
die Konzernprozesse betrifft, sowie die konkrete inhaltliche Leistung des
Unternehmens gegenüber Dritten. Unser CR-Bereich entwickelte daraus
nicht nur die Erfolgskriterien, sondern auch schon konkrete Handlungs­
empfehlungen. 2010 haben wir bereits erste Maßnahmen umgesetzt. Bis
2015 unterziehen wir empfohlene Einzelmaßnahmen einem Monitoring
und Controlling. Genauso überprüfen wir bis 2015 bereits existierende
Key Performance Indikatoren (KPI) auf Basis der Ergebnisse des internen
Projekts.

Mit über 33 000 in Deutschland zugelassenen PKW
und Servicefahrzeugen ist unsere Firmenflotte eine
der größten Europas. Unser Fuhrpark wurde 2010
vom TÜV Rheinland genau analysiert und mit dem
„Bluefleet“-Siegel für einen CO2-kontrollierten Fuhr­
park ausgezeichnet. Dieses Zertifikat wird alle
zwölf Monate neu überprüft.
Darüber hinaus fahren die Telekom-Mitarbeiter bei Dienstreisen mit der
Bahn CO2-frei. Rund 128 Mio. Kilometer fahren unsere Mitarbeiter jedes
Jahr mit der Bahn. Die dafür benötigte Menge Strom speist die ­Deutsche
Bahn aus erneuerbaren Energien direkt in ihr Netz ein. Alleine durch
dieses Abkommen mit der Bahn tragen wir dazu bei, jährlich rund 5 700
Tonnen CO2 zu vermeiden.
Unsere Kunden können durch unsere Dienste ebenfalls einen großen
­ eitrag zum Klimaschutz und zum nachhaltigen Umgang mit Ressourcen
B
leisten. So z. B. durch „Smart Metering“, einer intelligenten Technologie,
die hilft, den Stromverbrauch transparenter zu machen und so Energie
zu sparen, in Unternehmen und in privaten Haushalten.

Klimaschutzaktivitäten und neue ­Klimaschutzziele.
Klimaschutzaktivitäten. Ein besonderer Schwerpunkt unserer CR-Aktivi­
täten lag im Berichtsjahr 2010 auf dem Klimaschutz. Und das nicht nur,
was die Reduktion von schädlichen Treibhausgasen bei unserer eigenen
Geschäftstätigkeit betrifft, sondern auch die Einsparungen bei unseren
Kunden durch den Einsatz unserer Produkte und Lösungen. Bei unserer
eigenen Geschäftstätigkeit setzten wir u. a. auf nachhaltige Mobilität. So
soll nach der neuen „Green Car Policy“ die CO2-Emission neuer PKW der
gesamten Fahrzeugflotte bis 2015 bei durchschnittlich 110 Gramm pro
Kilometer liegen. Das entspricht einem Durchschnittsverbrauch von
4,2 Liter Diesel pro 100 Kilometer. Dieser Wert liegt sogar unter den ange­
strebten Klimaschutzzielen der Europäischen Union, die bis 2015 einen
Wert von 120 Gramm pro Kilometer erreichen will.

„Smart Grids“ (intelligente Stromnetze) sind die Voraussetzung dafür, um
dezentrale Energieerzeugung effizient zu vernetzen. Energieversorger
­können damit beispielsweise genau so viel Strom in ihr Netz einspeisen,
wie gerade benötigt wird. Oder bedarfsgerecht fehlende Mengen hin­
zukaufen. Mit dem Einsatz von „Smart Grids“ könnten bis 2020 allein in
Deutschland 23,6 Megatonnen CO2-Emissionen eingespart werden
(Quelle: Studie Smart 2020 Addendum Deutschland).

100

Neue Klimaschutzziele. Schon seit 1995 haben wir uns dem Klimaschutz
verpflichtet. Der Klimawandel schreitet heute schneller voran, als man
damals noch dachte. Gleichzeitig hat aber die Informations- und Kommuni­
kationstechnologie in den letzten Jahren enorme Fortschritte in Sachen
Leistungsfähigkeit und Energieeffizienz gemacht. Unsere Klimaschutz­
strategie aus dem Jahr 2005 sah für unseren Konzern in Deutschland eine
Reduktion der CO2-Emissionen um 20 % vor, im Zeitraum 1995 bis 2020.
Dieses Ziel ist aus unserer Sicht nicht mehr ambitioniert genug. Im vergan­
genen Jahr haben wir daher mit der Überarbeitung der Klimaschutzstrategie
auf Basis der in 2008 erhobenen Daten begonnen und streben nun eine
Reduktion der CO2-Emissionen von 30 % bis 2020 für diesen Zeitraum für
die Telekom in Deutschland an. Das entspricht hochgerechnet auf das
Jahr 1995 einer Reduktion von insgesamt 40 %.
Die Reduktionen in den nächsten Jahren resultieren vor allem aus der
Umstellung des Netzes auf das energieeffizientere Internet-Protokoll
(All-IP), aus der neuen „Green Car Policy“ und aus Einsparungen im Bereich
Gebäude und Mobilität (z. B. CO2-freie Dienstreisen mit der Bahn). Als
nächsten Meilenstein wollen wir unsere Klimaschutzstrategie internationa­
lisieren und für die verschiedenen Länder spezifische Ziele erarbeiten.

Die gesamte Lieferkette im Blick.
Wir stellen uns unserer unternehmerischen Verantwortung – entlang der
gesamten Wertschöpfungskette. Als internationaler ICT-Dienstleister
sind wir in mehr als 50 Ländern vertreten; mit entsprechenden Lieferanten­
beziehungen. Wir kaufen also direkt und indirekt auch in Entwicklungsund Schwellenländern Waren und Dienstleistungen ein. Oft entsprechen
die Produktionsbedingungen in diesen Ländern noch nicht unseren
Umwelt- und Sozialanforderungen. Ein Grund dafür, warum wir uns für die
Förderung und Sicherung entsprechender Standards einsetzen. Genauso
engagieren wir uns für die Einhaltung der Menschenrechte bei unseren
Lieferanten.
Zusätzlich setzen wir uns in Brancheninitiativen dafür ein, Lieferanten­
beziehungen nachhaltig zu gestalten. Mitte 2010 haben wir im Rahmen
eines Abkommens mit France Télécom und Telecom Italia eine sog.
Joint Audit Cooperation ins Leben gerufen, um gemeinsame Prüfungs­
verfahren bei Lieferanten – Social Audits – weltweit durchzuführen. Diese
gemeinsamen Audits werden mit externen Auditierungsfirmen durch­
geführt. Sie laufen nach genau festgelegten einheitlichen Kriterien ab,
um ethische, soziale und umweltrelevante Standards bei unseren Liefe­
ranten zu etablieren und zu gewährleisten. Im Berichtsjahr führten
wir bereits 26 Audits bei unseren Lieferanten durch (2009: 4); bis 2012
sollen es dann insgesamt 200 werden.

Neue Wege in der Stakeholderkommunikation.
Utopia-Kooperation. utopia.de ist eine der wichtigsten Online-Plattformen
für nachhaltigen Konsum im deutschsprachigen Raum. Bereits seit
Oktober 2009 sind wir dort mit einem eigenen Unternehmensprofil samt
Blog präsent. Im Frühjahr 2010 bauten wir die Partnerschaft mit Utopia zu
einer strategischen Kooperation aus. Ziel ist es, gemeinsam den Bewusst­
seinswandel für nachhaltigen Konsum durch gesellschaftlichen Dialog
­voranzutreiben. Grundlage dieser Partnerschaft ist das „Changemaker
Manifest“ der Utopia-Stiftung: eine Selbstverpflichtung zur Nachhaltigkeit
in zehn Punkten; diese unterzeichnete René Obermann im April 2010 als
erster Vorstandsvorsitzender eines DAX-Unternehmens. Direkt danach
stellte er sich auch gleich dem ersten gesellschaftlichen Dialog – einem
Livechat im Internet mit der Utopia-Nutzergruppe.
Nachhaltigkeitsoffensive. Was nachhaltiges Handeln angeht, wollen wir
ganz gezielt auch unsere Kunden einbinden. Den ersten Schritt dazu
machten wir bereits 2009, als wir die auf mehrere Jahre angelegte Nach­
haltigkeitsoffensive „Große Veränderungen fangen klein an“ starteten.
Ein Schwerpunkt dieser Offensive 2010: alte Handys zurückzunehmen.
In Deutschland gibt es rund 60 Mio. alte, unbenutzte Mobiltelefone,
die neben Wertstoffen auch Schadstoffe enthalten. Wir haben mit
­verschiedenen Aktionen dazu aufgerufen, Althandys abzugeben, wie
z. B. mit einem großen Gewinnspiel oder über eine Facebook-Aktion
mit dem ­Popstar Katy Perry. All dies hat geholfen, im Berichtsjahr fast
250 000 Althandys einzusammeln.
Twittmob. Ein weiteres Beispiel für die neuen Wege in der Stakeholder­
kommunikation ist die von Telekom-Mitarbeitern freiwillig in ihrer Freizeit
organisierte Online-Demonstration „MachMitMob“. Unter dem Motto
„140 Zeichen für Nachhaltigkeit“ wurde vor und während des 16. Juli 2010
auf der Online-Plattform Twitter dazu aufgerufen, Nachrichten zum Thema
Nachhaltigkeit abzusetzen, z. B. Tipps, Infos, Aufrufe und Aktionen. Der
Erfolg übertraf alle Erwartungen: Nachhaltigkeit war an diesem Tag das
mit Abstand am meisten „getwitterte“ Thema in Deutschland.

Zusammengefasster Lagebericht
Corporate Responsibility

101

  Weiterführende Informationen zur CR-Strategie und
den wichtigsten CR-Themen ­enthält der
CR-Printbericht 2010 bzw. der CR-Onlinebericht
unter www.cr-bericht.telekom.de.*

Weitere Erfolge: Nachhaltigkeitsratings und Auszeichnungen.
Listing der T-Aktie in Nachhaltigkeitsindizes bzw. Prädikate.

Ratingagentur

Indizes/Prädikate/Ranking

Erfolge Index-Listing
2010

SAM

2009

2008

2007

DJSI World
DJSI Europe (bis 2009 STOXX®)

Oekom

„Prime“

VIGEO

ASPI

( )

( )

ESI
imug/EIRIS

FTSE4Good

Sarasin

DAX Global Sarasin Sustainability

CDP

Carbon Disclosure Leadership Index
Carbon Performance Leadership Index
(neu seit 2010)

RiskMetrics

( )

( )
n. a.

n. a.

n. a.

n. a.

n. a.

n. a.

FTSE KLD Global Climate 100
FTSE KLD Global Sustainability

Newsweek
Green Rankings Global 100

Rank Germany #1, Global #7,
Technology #3

	 =  Erfolgreich gelistet.

( )	 =  Mehrjähriger Rhythmus.­­
	 =  Nicht gelistet.

­
Erneut konnten wir im abgelaufenen Jahr in Sachen Nachhaltigkeit
­punkten – wie im renommierten „SAM“ (Sustainable Asset Management)Rating. Wir qualifizierten uns von neuem für ein Listing in den relevanten
„Dow Jones Sustainability“-Indizes. Im Branchenvergleich der MobilfunkUnternehmen belegten wir im Gegensatz zum Vorjahr – in dem wir als
­Sector Leader ausgezeichnet wurden – im Berichtsjahr einen erfolgreichen
zweiten Platz. Auch das kontinuierliche Listing in den auf den Analysen
von VIGEO und imug/EIRIS beruhenden Indizes bestätigt unsere Leistung
gegenüber den Interessen von SRI-orientierten Investoren (Socially Res­
ponsible Investment). Zum Jahresbeginn 2010 erreichten wir in dem
bekannten Ranking von Oekom und der „Wirtschaftswoche“ den zweiten
Platz innerhalb der DAX-Konzerne – ebenfalls ein sehr gutes Ergebnis.
Neu hinzugekommen ist die Auszeichnung des US-Nachrichtenmagazins
„Newsweek“: Dabei haben wir in einer nach Umweltfreundlichkeit erstellten
Rangliste der 100 größten Unternehmen weltweit den siebten Platz
erreicht – und sind bestes deutsches Unternehmen! In der Kategorie der
Technologie-Firmen rangieren wir hinter IBM, HP und Sony.

Neu: Stark gestiegenes Interesse an nachhaltigen Investments. Das
Volumen der 354 zum Publikumsvertrieb zugelassenen nachhaltigen
Fonds in Deutschland, Österreich und der Schweiz umfasste zum Jahres­
ende 2010 nach Recherchen des Sustainable Business Institute (SBI) ca.
34 Mrd. €. Damit hat sich das Wachstum der nachhaltigen Publikumsfonds
auch im vierten Quartal 2010 fortgesetzt. Ende 2009 registrierte das SBI
noch 313 Fonds. Dabei sind alle Fonds miteinbezogen, die angeben,
in besonderer Weise soziale, ökologische oder auch ethische Kriterien
(ESG-Kriterien) zu berücksichtigen.
Auch das Interesse dieser Fonds an Aktien der Deutschen Telekom ist
­weiterhin hoch. 9 % aller Aktien der Deutschen Telekom wurden im Jahr 2009
von Investoren gehalten, die zumindest teilweise SRI/ESG-Kriterien bei
Investmententscheidungen berücksichtigen. 2 % der T-Aktien werden von
Investoren gehalten, die ihre Fonds vorrangig unter SRI/ESG-Gesichts­
punkten managen (Quelle: Ipreo).

*	Soweit der Lagebericht auf Inhalte von Internetseiten verweist,
sind diese Inhalte nicht Bestandteil des Lageberichts.

102

Innovation und Produktentwicklung.

Vernetztes Leben treibt Innovation

Innovation treibt die Vernetzung
der Produkte voran.
Die Vision vom vernetzten Leben und Arbeiten ist der rote Faden für unseren
Innovationsprozess. Schließlich sind unsere Produkte miteinander ver­
netzt. Wir betrachten und entwickeln sie aus Kundensicht. Weil wir finden,
dass jeder Kunde seinen ganz persönlichen digitalen Lebensstil gestalten
können sollte. Dabei wollen wir ihn unterstützen. Um die Vernetzung geht
es aber nicht nur bei unseren Produkten, sondern sie spielt auch eine
wichtige Rolle bei Innovation und Produktentwicklung. Hier sind unsere
Experten, externe Partner und auch Kunden miteinander verbunden.
Unser Unternehmensbereich Produkte & Innovationen (Products & Inno­
vation) verantwortet unsere Innovationen und Produktentwicklungen von
der konzernweiten Forschung & Entwicklung über das Innovationsmanage­
ment und -marketing sowie Produktentwicklung und -management bis
hin zur Steuerung unseres Produktportfolios. Mit dem Ziel, innovative und
wettbewerbsfähige Produkte, Dienste und Geschäftsmodelle zu entwickeln.
Mit einem breiten Verständnis von Markt und Kunden sowie Innovationsund Technologiekompetenz begeben wir uns auf die gemeinsame Mission
„Superior User Experience & Simplicity“; Kundenorientierung, Einfachheit,
ein exzellentes Nutzungserlebnis, ein werthaltiges Produktportfolio und
nachhaltige Wirtschaftlichkeit sind uns hier besonders wichtig.
Am Anfang steht die Idee.
Was Innovationen betrifft, handeln wir nach den Prinzipien „Open Innovation“
und „User Driven Innovation“. Innova­tionen entwickeln wir zusammen mit
Kunden und Partnern – die Bedürfnisse unserer Kunden dabei immer
fest im Blick. Ein Instrument ist z. B. das Creation Center, das Produktideen
und -konzepte für alle Konzernbereiche erarbeitet. Hier schauen wir
zusammen mit Forschern buchstäblich in die Wohnzimmer der Kunden
und erarbeiten gemeinsam mit den Produktmanagern stimmige Konzepte
für Endverbraucher.

Die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten unseres Konzerns sind in den
Deutsche Telekom Laboratories (T-Labs) gebündelt – einem „An-Institut“
der Technischen Universität Berlin, als privatrechtlich organisierte wissen­
schaftliche Einrichtung. In Berlin, Darmstadt, Beer Sheva (Israel) und
Los Altos (Kalifornien, USA) entwickeln etwa 180 Wissenschaftler und
180 Telekom-Experten Prototypen für innovative Produkte und Dienste.
Die T-Labs arbeiten schwerpunktmäßig an Projekten und neuen Techno­
logien, von denen man erwartet, dass sie in eineinhalb bis fünf Jahren
marktreif oder am Markt eingeführt sind.
Wir engagieren uns in nationalen und internationalen Foren und Gremien,
um zukünftige Produkte und Leistungen mitzugestalten. Hier bringen
wir unsere Interessen und die Wünsche unserer Kunden ein. Unsere T-Labs
sind vernetzt mit internationalen Industriepartnern und anerkannten
­Forschungseinrichtungen.
Um die Wünsche der Kunden herauszufinden, haben die T-Labs das
„­ Innovationsforum“ aufgebaut: Über 900 Berliner Haushalte helfen bei
­Produkttests, Befragungen und Vor-Ort-Recherchen. T-Labs veranstalten
auch Workshops, um Bedürfnisse besser und schneller zu erkennen.
Unter anderen mit Zielgruppen wie Senioren und Seniorinnen oder jungen
Frauen. Die Verantwortlichen für Produktentwicklung und -design nutzen
diese Erkenntnisse und setzen sie um.
Geschäftsideen aus den T-Labs, die wir nicht in unser Produktportfolio
überführen, denen aber ein überzeugender Kundennutzen bescheinigt
und Markterfolg prognostiziert wird, werden aus unserem Konzern als
eigenständige Unternehmen ausgegründet. Diese erhalten von VentureCapital-Gebern, wie z. B. T-Venture, nicht nur das erforderliche Eigen­
kapital, sondern auch wichtiges Know-how und agieren schließlich eigen­
ständig am Markt. Bisher gab es vier Spin-offs aus den T-Labs, zuletzt
YOOCHOOSE und wahwah.fm. Um die Zahl der Spin-offs zu erhöhen,
gibt es das „Inkubations-Management“, das gute Ideen systematischer und
schneller zur Marktreife bringt. In den T-Labs wurde das EntrepreneursProgramm entwickelt, das interne und externe Start-up-Teams u. a. mit
finanziellen Starthilfen in der Gründungsphase eines Unternehmens
(sog. Seed-Finanzierungen) unterstützt, um so die Potenziale aus disrup­
tiven Technologien auszuschöpfen.

Zusammengefasster Lagebericht
Innovation und Produktentwicklung

Immer kürzere Innovationszyklen.
Die Innovationszyklen verkürzen sich. Das bedeutet für uns in der Tele­
kommunikationsbranche, dass wir neue Produkte in immer kürzeren
­Zeitabständen hervorbringen müssen. Das erfordert neue Konzepte und
daher halten wir uns an die Prinzipien der offenen Innovation. Indem alle,
die an der Lösung eines Problems interessiert sind, offen und intensiv
zusammenarbeiten, werden marktfähige ­Produkte wesentlich schneller
entwickelt. Eines unserer Beispiele dafür ist das Projekt „Android“ zur
­Weiterentwicklung einer offenen Plattform für Mobiltelefone. Innovationen
für unsere Kunden sind aber auch Ergebnis offener Wettbewerbe, wie z. B.
des IPTV-Wettbewerbs zur Weiterentwicklung unseres Entertain-Produkts.
Mit unserem Portal Developer Garden sprechen wir die Software-EntwicklerSzene an; hier können Entwickler mit unseren Toolboxen neue SoftwareLösungen für Internetanwendungen zur Marktreife bringen. Mit der T-City
Friedrichshafen entsteht bis zum Jahr 2012 eine Stadt, die beispielhaft
für die Lebens- und Standortqualität in der Zukunft ist. Auf Basis einer
modernsten Infrastruktur im Festnetz und Mobilfunk werden zahlreiche
Innovationen – von der Betreuung ­herz­kranker Menschen bis hin zur
Stromzählerfernablesung über das Netz – erprobt.

103

Innovationspreis Public Private Partnership. Das Deutsche Zentrum
für Luft- und Raumfahrt und T-Systems erhalten für ihre zehnjährige
­Outsourcing-Partnerschaft für ICT-Dienstleistungen den Innovationspreis
Public Private Partnership. Die Jury bewertete neben dem Faktor Innova­
tion auch die Wirtschaftlichkeit, Effizienz und angemessene Risiko­
verteilung zwischen den Partnern.
Preis für innovatives Lösungsangebot. Laut Cisco und IDG Global
­Solutions hat T-Systems mit Application Performance Management als
­erster Anbieter einen Service geschaffen, der Anwendungen in globalen
Unternehmensnetzen optimiert. Daher hat T-Systems den Preis in der
Kategorie „Most Innovative Service Offering“ erhalten. Damit können
­international tätige Unternehmen die Leistung ihres weltweiten Firmen­
netzes und der standortübergreifenden Applikationen steigern – um
das bis zu 50-Fache.
New Product Innovation Award für T-Systems. Die internationale
­Unternehmensberatung Frost & Sullivan zeichnet mit dem „New Product
Innovation Award“ jährlich Unternehmen mit innovativen Produkten
und Spitzentechnologien aus. T-Systems erhielt die Auszeichnung für
eine neue Lösung im Bereich „Elektronische Mauterhebung“.

Patente und Preise.
Ergebnisse aus Forschung und Entwicklung.
Patente. Im Markt der Mobilfunk- und Festnetz-Telefonie sind Schutzrechte
– national wie international – außerordentlich bedeutend. Darum widmen
wir uns intensiv den Feldern Eigenentwicklung und Erwerb von Rechten.
Die Zahl der Patentanmeldungen in 2010 stieg gegenüber dem Vorjahr
um 28,1 % auf 913. Der Bestand an Gesamtschutzrechten (Erfindungen,
Patentanmeldungen, Patente, Gebrauchsmuster und Geschmacksmuster)
betrug 7 434 zum Jahresende 2010. Der Bestand wird regelmäßig
­überprüft und um nicht mehr relevante Schutzrechte bereinigt. Gezielt
berücksichtigen wir beim Management dieser Schutzrechte Kosten-­
Nutzen-Aspekte.
Auszeichnungen. Der Erfolg der Innovationsarbeit spiegelt sich auch in
zahlreichen Auszeichnungen für das Unternehmen, die Produkte und
­Mitarbeiter wider. So erhielten die T-Labs im Jahr 2010 den „Open Innovation“-Preis in der Kategorie Forschung und Entwicklung. Seit ihrer Eröffnung
erhielten die T-Labs bereits über 50 Preise und Auszeichnungen, z. B. den
Berliner Wissenschaftspreis 2008, den Johann-Philipp-Reis-Preis 2009,
den Convergator of the Year 2009 und zuletzt den Leibniz-Preis 2011, den
höchstdotierten deutschen Wissenschaftspreis. Bereits mehrere Jahre in
Folge erhielten unsere Entwicklungen den Voice Award für die besten Sprach­
dialogsysteme, also Telefondienste, die per Sprache gesteuert werden.

Wichtig für uns ist der Transfer der Arbeitsergebnisse in unsere Konzern­
bereiche, die daraus für unsere Kunden neue Produkte und Dienste auf
den Markt bringen.
Ein Beispiel für einen solchen Transfer ist das Empfehlungssystem des
­ ölner Start-up-Unternehmens YOOCHOOSE. Deren Recommender
K
Engine für Internetangebote basiert auf Technologien und Patenten,
die aus unseren T-Labs stammen. Verglichen mit anderen Empfehlungs­
systemen ist das Besondere an dieser Lösung die außergewöhnlich
­präzise Auswahl relevanter Inhalte; die Produkthinweise sind genau auf
den jeweiligen Nutzer zugeschnitten. Dabei ist die Lösung so konstruiert,
dass sie schnell angepasst werden kann an unterschiedliche Einsatz­
gebiete, z. B. bei Musicload, Gamesload und anderen Portalen. Wir werden
die Recommender Engine auf weiteren Portalen, wie z. B. Videoload,
­installieren und den Empfehlungsservice portalübergreifend anbieten. Damit
erhalten Kunden, wenn sie unsere Portale nutzen, automatisch zusätzliche
Empfehlungen für andere, passende Produkte der Deutschen Telekom.

104

Ein weiteres Beispiel ist das Projekt SEE ICT (Solutions for Energy Efficient
Information Communication Technology), in dem Lösungen entwickelt
werden, mit denen der Energiebedarf der Netzplattformen der Deutschen
Telekom reduziert werden kann. Schließlich benötigen diese für ihren
Betrieb die Leistung von mehr als einem Großkraftwerk. Auf der Basis der
Projektergebnisse zählt die Energieaufnahme von technischen Elementen
der Netzinfrastruktur inzwischen zu den Einkaufskriterien. Mit dem Tochter­
unternehmen Power and Air Solutions werden mithilfe von Modellrech­
nungen abgestufte Konzepte etwa für die Stromversorgung in Betriebs­
stellen erarbeitet, in die auch Faktoren wie die Alterung bestimmter Geräte
einbezogen werden. Im Mobilfunk-Bereich, der durch den gleichzeitigen
Betrieb von drei unterschiedlichen Übertragungstechnologien besonders
anspruchsvoll ist, konnten Beiträge für kurzfristige Einsparungen bei dem
Energieverbrauch der Basisstationen geleistet werden.
Viele mobile Endgeräte weisen Bewegungssensoren und Navigations­
fähigkeit auf, die auch für mobile Multiplayer-Spiele genutzt werden können.
Dank intelligenter Software können die Spiele sich zudem an spezifische
Situationen anpassen. Im Projekt Adaptive Mobile Gaming wird ein Soft­
ware-Development-Kit (SDK) erarbeitet, das Entwickler bei der Realisierung
mobiler Multiplayer-Spiele unterstützt. Als Demonstrator wurde eine mit
mobilen Geräten spielbare Variante des Brettspielklassikers „Scotland
Yard“ geschaffen. Das Spiel „Mister X Mobile“, das in Zusammenarbeit mit
der Uni Bonn entwickelt wurde, hatte im Berichtsjahr eine sehr positive
Medienresonanz und wird über Gamesload und als App im iTunes-Store
angeboten. Die im Projekt gewonnenen Erkenntnisse dienen als Grund­
lage für die Weiterentwicklung des Software-Development-Kit (SDK).

Innovative Produkte, schnelle Netze
und Weiterentwicklungen.
Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir einige neue Produkte und
­Weiterentwicklungen zur Marktreife gebracht. Dazu zählen unteren anderen:
Ausbau 3G-Netzwerke auf HSPA+. In den Ländern Deutschland,
­Österreich, der Tschechischen Republik, den Niederlanden, Polen und
Griechenland haben wir unsere Netze auf ein 3G-Netzwerk auf HSPA+
ausgebaut. T-Mobile USA bietet durch HSPA+ Geschwindigkeiten ver­
gleichbar mit der eines 4G-Netzwerks an – und das in größerer Flächen­
abdeckung als alle Wettbewerber. Auch haben wir das Daten-Roaming
deutlich vereinfacht; in Großbritannien können Kunden bereits „Roaming
passes“ per SMS oder im Internet buchen und wissen genau und von
Anfang an, was die Services kosten.
DeutschlandLAN. DeutschlandLAN ist die netzbasierte Lösung für die
gesamte Business-Kommunikation im Büro und unterwegs. Eine einheitliche
Benutzeroberfläche integriert als Kommunikationszentrale für das vernetzte
Arbeiten sämtliche Kommunikationskanäle wie Telefonie, E-Mail, SMS
und Instant Messaging.
Cloud Services. T-Systems ist weltweit Vorreiter, was Standards für neue
Dienste wie Cloud Computing betrifft – das ist die Nutzung von Daten und
Software aus dem Netz. Die im weltweiten Vergleich strengen deutschen
Datenschutzvorgaben, die T-Systems einhält, sind für uns ein deutlicher
Wettbewerbsvorteil gegenüber internationalen Anbietern. Unter dem Namen
Dynamic Services bietet T-Systems schon seit Jahren Cloud Computing
weltweit erfolgreich an. Hier können Unternehmen kurzfristig und kosten­
günstig IT-Ressourcen an allen Standorten beziehen, hinzubuchen und
abbestellen. So können sie schnell und ohne eigenes Investitionsrisiko
IT-Projekte voranbringen oder neue Geschäftsmodelle etablieren. Sie
­nutzen und bezahlen nur das, was sie tatsächlich benötigen. Die Dynamic
Services lassen sich nahtlos in jede bestehende ICT-Landschaft integrieren.
Das bringt ein hohes Maß an Investitionssicherheit mit sich. Über das
­„traditionelle“ Cloud Computing hinaus integriert T-Systems auch Netz­
dienste, Applikationen und Desktops.
Zukunftsmärkte mit „intelligenten Netzen“ erschließen. Schwerpunkte im
Bereich „intelligente Netze“ sind für T-Systems das vernetzte Auto, das
Gesundheitswesen und effizientes Energiemanagement. Darunter ver­stehen
wir u. a. Internetnutzung im PKW oder satellitengestützte Mautsysteme,
automatischen Notruf oder sprachgesteuerte E-Mails. Im Gesundheitswesen
vernetzt T-Systems die verschiedenen Akteure sicher und komfortabel.
Dabei unterstützt T-Systems auch die sog. integrierte Versorgung, bei der

Zusammengefasster Lagebericht
Innovation und Produktentwicklung

Patienten von einer fachübergreifenden Betreuung und Behandlung profi­
tieren – etwa durch Klinikärzte, Hausärzte, spezialisierte Therapeuten und
Reha-Einrichtungen. Für die effiziente Nutzung von Energie, das minuten­
genaue Ablesen des Stromverbrauchs im Privathaushalt, steht mit Smart
Metering bereits eine Lösung bereit, die die notwendige Transparenz
schafft. Derzeit arbeitet T-Systems an einer Lösung für die Stromnetze der
Zukunft, den sog. Smart Grids. Sie bringen die schwankende Produktion
(Wind, Sonne) und den Verbrauch in Einklang. Dabei greift T-Systems
zurück auf ihr Know-how beim Betrieb komplexer Netze sowie auf ihre
Branchen­expertise im Energiesektor.
Mobile Enterprise. Unternehmen werden immer mobiler. T-Systems unter­
stützt sie dabei und hat im Geschäftsjahr das Mobile Enterprise Service
Portfolio beachtlich weiterentwickelt: Hierin gebündelt sind alle Services
rund um mobile Endgeräte im Unternehmenseinsatz – seien es klassische
Mobiltelefone oder neuartige Tablets. Diese Angebote umfassen sowohl
Verbindungsthemen als auch das Management der Geräte mit passenden
Sicherheitsservices – jeweils als voll gemanagten Service oder alternativ
als Service aus der Cloud.
LIGA total! Interaktiv. Das Feature „Persönliche Konferenz“. Unseren
­Kunden steht eine individuelle Auswahl der parallelen Spielbegegnungen
eines Fußballbundesliga-Spieltags mit weiteren Features zur Verfügung.
Mit der LIGA total! Spieltagskarte kann man Fußball an einem beliebigen
Spieltag genießen, also ein Schnupperangebot für Entertain-Kunden,
um LIGA total! ohne Vertragsbindung zu testen.
MyPhonebook. Mit MyPhonebook wird der Massenmarkt erreicht, und ­
es bietet allen Kunden ein sicheres, auch über mehrere Endgeräte und
Screens einfach nutzbares netzwerkbasiertes Adressbuch. Neben
­Telefonie, SMS, E-Mail und Mobilbox werden künftig vermehrt weitere
Dienste wie Mediencenter oder neue Kommunikationsdienste darauf
­aufbauen. Visual Voice Mail (VVM) und Mobilbox Pro bieten bereits heute
dem Kunden den nutzerfreundlichen Dienst einer Mobilbox.
DT One Music Platform. Im November 2010 wurde eine einheitliche
­Plattform für Musik-Downloadservices im Konzern erfolgreich ausgerollt.
Dadurch konnten Synergien beim technischen Betrieb der Services und
ein einheitlicher Auftritt für Festnetz- und Mobilfunk-Kunden erzielt werden.
Auf der DT One Music Plattform werden sowohl Musicload als auch
Musik-Downloadshops von Telekom Landesgesellschaften betrieben.
Neues PayTV-Portfolio, Einführung eines HD-Pakets. In 2010 wurde
das gesamte Entertain PayTV-Portfolio umstrukturiert. Unsere EntertainKunden haben seitdem die Auswahl zwischen sechs PayTV-Paketen aus
verschiedenen Genres. Außerdem wurde die Anzahl der HD-Sender
(High-Definition) in 2010 stark ausgebaut.

105

Machine-to-Machine Competence Center. Wir haben im Februar 2010
ein Machine-to-Machine Competence Center (M2M CC) gegründet und
erschließen damit ein weiteres zukunftsweisendes Geschäftsfeld. Mithilfe
strategischer Allianzen realisiert das M2M CC die Integration intelligenter
Dienste in Endkunden-Produkte. So bietet BMW’s „Connected Drive“­Service durch die Anbindung an das Mobilfunknetz der neuesten Genera­
tion nun zusätzliche Vorteile für den Fahrer, wie z. B. eCall Notruf-Funktion,
Verkehrsinformationen und persönliche Kommunikation per E-Mails. Durch
den Aufbau technischer und kommerzieller Strukturen durch das M2M CC
konnten segmentspezifische Kundenlösungen weltweit vermarktet werden.
Weiterhin wurde speziell die M2M-Servicequalität erforscht, um bei kritischen
Applikationen, wie z. B. im Gesundheitsbereich, die Konsequenzen durch
Störungen über neue Standards zu minimieren.
Innovation Center München. Zukunft zum Anfassen – T-Systems hat in
der bayerischen Hauptstadt ihr erstes Innovation Center eröffnet, um
Innova­tionen erlebbar zu machen. Im Münchner Euroindustriepark können
Unternehmen künftig auf rund 450 Quadratmetern neue Informationsund Telekommunikationslösungen in einem realistischen Arbeitsumfeld
testen. Kunden können eigene Ideen einbringen, um eine Lösung weiter­
zuentwickeln und sie auf ihre Anforderungen zuzuschneiden. Wissen­
schaftlicher Partner des Innovation Center Münchens ist die Münchner
Ludwig-Maximilians-Universität.

Aufwand und Investitionen in Forschung
und Entwicklung.
Zu unseren Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen im engeren
Sinne zählen produktvorbereitende Forschung und Entwicklung, wie
z. B. die Suche nach alternativen Produkten, Verfahren, Systemen oder
Dienstleitstungen. Dagegen erfassen wir die Aufwendungen zur Entwick­
lung von System- und Anwendersoftware mit dem Ziel der Produktivitäts­
steigerung nicht als Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen. Im
Geschäftsjahr 2010 lag der Forschungs- und Entwicklungsaufwand für
den Konzern mit 0,1 Mrd. € unter dem Niveau der Vorjahre. Die Deutsche
Telekom AG trägt als Konzernmutter die wesentlichen Forschungsund Entwicklungsaufwendungen im Konzern. Auch hier ist der Aufwand
­niedriger als im Vorjahr.
Die Investitionen des Konzerns in zu aktivierende selbst erstellte imma­
terielle Vermögenswerte beliefen sich auf 0,2 Mrd. € (2009: 0,2 Mrd. €).
Diese Investitionen betreffen hauptsächlich selbst erstellte Software, wobei
der überwiegende Anteil auf das operative Segment Deutschland entfällt.
Für alle Projekte und Aktivitäten, die zu neuen Produkten und deren
­effizienterem Angebot an Kunden führen, arbeiteten im Berichtsjahr über
2 200 Mitarbeiter.

106

Mitarbeiter.

Wettbewerbsfähige Belegschaft  //  Servicekultur  //  Talent Agenda  //  HR@2012

„Verbessern – Verändern – Erneuern“.
„HR Big 4“ unterstützen Strategie und Wachstumsfelder. Für ein weltweit herausragendes Service- und Produktportfolio in unserem heutigen
Kerngeschäft und in unseren Wachstumsfeldern brauchen wir effektive,
effiziente und integrierte Unternehmens- und Personalstrukturen. Diese
gilt es weiter zu optimieren. Unser HR-Bereich unterstützt uns dabei als
„Partner für das Geschäft“ mit seinen vier Strategie-Stoßrichtungen „HR
Big 4“: wettbewerbsfähige Belegschaft, Servicekultur, Talent Agenda und
dem HR-spezifischen Qualitäts- und Effizienzprogramm HR@2012. Unser
Ziel ist es, eine Unternehmenskultur zu fördern, die auf unternehmerischer

Mitverantwortung basiert und die Balance zwischen hocheffizientem
­ erviceunternehmen und kreativem Innovationstreiber schafft. Stetig
S
­verbessern wir zudem nach außen wie nach innen unser Arbeitgeber­image und unser Talentmanagement. Wir stellen sicher, dass der Konzern
immer kompetente und engagierte Mitarbeiter hat: Mit unserer DiversityStrategie sind wir Vorreiter einer zukunftsgerichteten Personal- und Talent­
politik, die eine große Vielfalt an Persönlichkeiten, Talenten und Stilen in
einer werteorientierten Unternehmenskultur vereint und diese Potenziale
gewinnbringend erschließt.

Personalbestandsentwicklung.

31.12. 2010

31.12. 2009

31.12. 2008

Gesamt
	 davon: Deutsche Telekom AG a
Operatives Segment Deutschland
Operatives Segment Europa
Operatives Segment USA
Operatives Segment Systemgeschäft
Konzernzentrale & Shared Services 

246 777
35 855
76 478
63 338
37 760
47 707
21 494

259 920
49 122
81 336
71 163
40 697
46 021
20 703

227 747
44 645
85 637
39 140
38 031
45 862
19 077

Geografische Verteilung
Deutschland
International
	 davon: Übrige EU
	 davon: Europa außerhalb EU
	 davon: Nordamerika
	 davon: Übrige Welt

123 174
123 603
68 941
9 991
38 467
6 204

127 487
132 433
76 196
10 061
41 235
4 941

131 713
96 034
45 115
7 908
38 621
4 390

247

251

263

Mitarbeiter im Konzern

Produktivitätsentwicklung b
Konzernumsatz je Mitarbeiter 
a	Aufgrund der Ausgliederung des Festnetz-Geschäfts ist die Vergleichbarkeit der Vorjahresbeträge nicht gegeben.
b	Mitarbeiter im Durchschnitt.

Tsd. €

Zusammengefasster Lagebericht
Mitarbeiter

107

Personalaufwand.

Personalaufwand im Konzern
Sondereinflüsse
Personalaufwand im Konzern bereinigt um Sondereinflüsse
Konzernumsatz
Bereinigte Personalaufwandsquote 

%

Personalaufwand der Deutschen Telekom AG nach HGB

2010
Mrd. €

2009
Mrd. €

2008
Mrd. €

15,1
1,0
14,1
62,4
22,5

14,3
0,5
13,8
64,6
21,4

14,1
1,1
13,0
61,7
21,1

3,4

4,0

3,9

Sondereinflüsse: Aufwendungen für Personalmaßnahmen (  Details hierzu geben wir im Kapitel „Geschäftsentwicklung des Konzerns“).

HR Big I: Wettbewerbsfähige Belegschaft.
Total Workforce Management: Personaleinsatz weltweit optimieren.
Nicht nur als Vorreiter der Branche, sondern auch richtungsweisend in der
Liga der großen Konzerne haben wir 2008/2009 zunächst in Deutschland
damit begonnen, das auf unserer Geschäftsstrategie aufbauende sog.
Total Workforce Management (TWM) einzuführen: TWM lässt uns erstmals
weltweit qualitativ und quantitativ den eigenen Personalbestand sowie die
notwendigen Fremdleister ermitteln, planen und systematisch optimieren.
2010 haben wir TWM sowohl in Polen als auch in Ungarn ausgerollt sowie
in den anderen Landesgesellschaften die Einführungsvoraussetzungen
geschaffen. Damit werden wir ab 2011 weltweit strategiebasiert Fähigkeiten,
Wertschöpfung, Menge und Kosten der eigenen Belegschaft sowie der
Fremdleister optimal planen und steuern können. Wie schon zuvor in
Deutschland werden wir dadurch beispielsweise Kosten sowie Know-how
unserer internen und externen Workforce analysieren und durch maß­
geschneiderte Personalstrukturen im operativen Geschäft noch effizienter
arbeiten können. Beispielsweise gab es in Ungarn 2010 dank des durch­
gängigen Skill- und Kostenabgleichs im Rahmen des TWM einen deutlichen
Effizienzsprung durch die Optimierung externer Ressourcen, interner
Umqualifizierungen und die Optimierung der Organisationsstruktur. Seit
Sommer 2010 läuft unser Konzernprojekt „Global Labor Cost Manage­
ment“, um bis 2012 die organisatorischen und technischen Grundlagen
zu schaffen, unsere Personalkosten auch unterjährig länderübergreifend
zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Total Workforce Management
­bildet auch das Fundament für längerfristige Personalaufbauplanung und
Talentmanagement.

Neueinstellungen, Nachwuchskräfte-Übernahmen und Ausbildung.
Wir brauchen vielfältige und neue Kompetenzen, um unsere Chancen in
unseren Kerngeschäften wie auch in Innovations- und Wachstumsfeldern
zu ergreifen. Darum planen wir, neben der Weiterentwicklung des vorhan­
denen Personals, bis 2012 in Deutschland ca. 10 400 und europaweit ca.
18 000 (ohne exklusive Einstellungen im Operativen Systemgeschäft (OS)
außerhalb Deutschlands) neue, entsprechend qualifizierte Mitarbeiter
einzustellen. Exzellente Experten von außen gewinnen und unsere eigenen
Talente fördern: Dieser Mix ist der Schlüssel dazu, unser Unternehmen fit
für die Zukunft zu machen. Deshalb ist es nur ­konsequent, dass z. B. in
Deutschland mehr als die Hälfte der Einstellungen aus den Reihen unserer
intern ausgebildeten Nachwuchskräfte stammt. 2010 haben wir über
2 000 Nachwuchskräfte aus der eigenen Ausbildung übernommen, davon
91 Studierende aus dualen Studiengängen. Wieder einmal konnten wir
das zweifelsohne hohe Übernahmeniveau der Vorjahre steigern. Insgesamt
haben wir in Deutschland im Berichtsjahr 3 998 Menschen neu eingestellt,
davon rund 1 990 externe Hochschul­absolventen sowie Experten mit
Berufserfahrung. Auf dem externen Arbeitsmarkt rekrutieren wir vor allem
Software-Entwickler, IT-Architekten, Betriebswirte, Produktmanager und
Business-Analysten. Wir haben in Deutschland erneut rund 3 300 jungen
Menschen die Chance geboten, eine qualitativ hochwertige Berufs­
ausbildung im Konzern zu beginnen. Mit 9 952 Auszubildenden und
Studierenden in dualen Studiengängen sind wir einer der größten
Ausbildungsbetriebe in Deutschland.

108

Personalumbau: erfolgreiche Bilanz. Neben dem Aufbau wissens- und
zukunftsstarker Arbeitsplätze haben wir 2010 in Teilbereichen unsere
Anstrengungen für einen sozialverträglichen Personalumbau fortgesetzt,
um die Telekom in wirtschaftlich fordernden Zeiten erfolgreich auf Kurs
zu halten. Der weiterhin intensive Wettbewerb und die technologische
­Entwicklung erfordern, dass in einigen Bereichen unseres Unternehmens
künftig weniger Mitarbeiter mit zum Teil anderer Qualifikation arbeiten
werden. Um unserer Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern und
dem Unternehmen selbst gerecht zu werden, haben wir neben umfang­
reichen Re-Qualifikationsprogrammen insbesondere Instrumente zum
­freiwilligen Ausscheiden aus dem Unternehmen eingesetzt. Dazu zählen
die Vorruhestandsprogramme für Beamte und Arbeitnehmer („55er-Pro­
gramm“), die noch laufende Altersteilzeit sowie für Teilbereiche speziell
aufgelegte Sonder-Abfindungsprogramme.
Vivento hat dabei seine Position als spezialisierter Dienstleister für den
Personalumbau in Deutschland weiter gestärkt. 2010 lag der Fokus
­darauf, in Kooperation mit der Bundesagentur für Arbeit (BA) dauerhafte
Beschäftigungsalternativen im öffentlichen Dienst zu eröffnen. Mit Erfolg:
Zum ­ersten Mal standen 2010 dort auch in größerer Zahl unbefristete
­Stellen zur Verfügung; rund 700 Stellen konnten mit Mitarbeitern aus der
­Deutschen Telekom dauerhaft besetzt werden. Zudem waren rund
2 600 Telekom-Mitarbeiter Ende des Geschäftsjahres 2010 in Projekten
bei der BA im Einsatz. Vivento realisierte darüber hinaus rund 100 weitere
Versetzungen in den öffentlichen Dienst.
Health & Safety. Ein Gesundheitsmanagement als reinen „Reparatur­
betrieb“ akzeptieren wir nicht. In einer sich ständig verändernden Branche
wollen wir Vorreiter einer proaktiven Gesundheitskultur sein. Und wir
sind auf einem guten Weg: Für unsere Bemühungen um die psychische
Gesundheit unserer Belegschaft sind wir im Berichtsjahr mit dem
­Corporate Health Award, der unter der Schirmherrschaft des Bundes­
ministeriums für Arbeit und Soziales steht, ausgezeichnet worden. Erst­
mals haben wir bei der alle zwei Jahre stattfindenden Mitarbeiterbefragung
im vierten Quartal 2010 auch rund 50 Fragen zur psychischen Arbeits­
belastung und Gesundheit gestellt. Fördern wollen wir damit, dass sich
die Mitarbeiter wie auch die Führungskräfte mit den Themen Arbeits­
gestaltung, Stressbelastung und Bewältigen von Veränderungsprozessen
auseinandersetzen. Außerdem sollen Risiken rechtzeitig erkannt werden.
Unabhängig von der Mitarbeiterbefragung fördern wir mit unserem
Gesundheitsmanagement und seinen Präventivangeboten die Gesund­
heitskompetenz und das Gesundheitsbewusstsein aller Mitarbeiter, z. B.
auch durch das gut genutzte Angebot persönlicher und telefonischer
Führungskräfte- und Mitarbeiterberatung.

Mit einem international einheitlichen Health & Safety-Managementsystem
unterstützen wir konzernweit diese strategische Ausrichtung. In bereits
elf internationalen Tochterunternehmen haben wir damit begonnen, dieses
System in Betrieb zu nehmen. Damit haben wir den Grundstein für künftig
weltweit einheitliche Standards im Arbeits- und Gesundheitsschutz
gelegt. Dem System liegen die internationalen Standards OHSAS 18001,
ISO 14001 und ISO 9001 für Gesundheits-, Arbeits- und Umweltschutz
sowie Qualität zugrunde. Durch Mindeststandards und entsprechende
Kennzahlen schaffen wir international nicht nur mehr Transparenz und
bessere Vergleichbarkeit, sondern auch weitere Optimierungspotenziale.
Außerdem sind einheitliche Standards und Kennzahlen Teil und Grundlage
unserer langfristigen Pandemie-Vorsorgeplanung. Mit ihr wollen wir auf
der einen Seite unsere Mitarbeiter gezielt und bestmöglich schützen; auf
der anderen Seite versetzen wir unser Unternehmen dadurch in die Lage,
auch im Krisenfall die weltweite Telekommunikationsinfrastruktur auf­
rechtzuerhalten. Auf Grundlage der Erfahrungen, die wir bisher gesammelt
haben, werden wir das Health & Safety-Managementsystem 2011 und
2012 in jeweils zehn weiteren Konzerneinheiten umsetzen.

HR Big II: Servicekultur.
One Company für eine gemeinsame Servicekultur. Ob Deutschland,
­Kroatien, die Slowakei oder Ungarn: Die kundenorientierte Integration
unserer Festnetz- und Mobilfunk-Aktivitäten schreitet rasch und gezielt
voran. Jetzt geht es darum, den Wandel zu „One Company“ in einer
gemeinsamen, am Kunden ausgerichteten Unternehmenskultur mit Leben
zu füllen – und zwar auf allen Hierarchieebenen und in allen Bereichen
unseres Unternehmens.
Ein professionelles und konzernweit hochwertiges Change-Management,
das auch die Emotionalität und subjektive Betroffenheit einbezieht, unter­
stützt die Umsetzung von „One Company“. Nur so können wir die Mitarbeiter
bei umwälzenden, teils schwierigen Veränderungen zur „Neuen Telekom“
mitnehmen und die neuen Strukturen und die neue Kultur im Arbeitsalltag
verankern. 2009 und 2010 richtete unser Personalbereich sein Augenmerk
darauf, die „One Company“-Integration aktiv zu begleiten.
Wir haben unsere Change-Tools und -Initiativen unter dem Begriff „ChangeHaus“ gebündelt. Seit 2010 haben wir damit ein effizientes, konzernweit
standardisiertes Change-Management etabliert, das zugleich auch Rück­
sicht nimmt auf spezifische regionale und lokale Gegebenheiten.
Umsetzung der Guiding Principles. Am „Tag der Guiding Principles“,
unseren Unternehmenswerten, haben vielfältige, kreative Mitarbeiter-­
aktionen gezeigt, dass unser Leitbild im Konzern weltweit angekommen
ist. In 19 Sprachen, 34 Ländern und 50 Geschäftseinheiten ist es uns
gelungen, den nächsten Schritt der Implementierung – nämlich die aktive
Anwendung der Leitlinien – sichtbar zu machen. Damit haben wir ein
­klares Zeichen gesetzt, dass diese auf Dauer eine wichtige Rolle für die

Zusammengefasster Lagebericht
Mitarbeiter

Entwicklung u­ nseres Unternehmens spielen. Zur weiteren Verankerung im
gesamten Konzern bedarf es nun vor allem der Nachhaltigkeit und damit
dem ­Vorleben der Leitlinien, insbesondere von unseren Führungskräften.
Dazu haben wir auch unseren geltenden Code of Conduct (CoC) aktualisiert.
Mit dem internationalen Roll-out unseres neuen CoC – in Deutschland im
Januar 2011 gestartet – veranschaulichen wir, was die Guiding ­Principles
für Mitarbeiter wie Führungskräfte im Arbeitsalltag bedeuten, und etablie­
ren einen operationalisierten Verhaltenskodex für den gesamten Konzern.
Damit stellen wir sicher, dass wir weltweit nach den gleichen ­Leitlinien
agieren und leben.
Unsere Führungskräfte fordern wir dazu auf, das Verhalten vorzuleben,
das wir von unseren Mitarbeitern erwarten. Für die Wahrnehmung ihrer
Rolle als Multiplikatoren von Konzernstrategie, Leitlinien und Kodex
stärken wir unseren Führungskräften gezielt den Rücken. Beispiel Telekom
Deutschland GmbH: Bereits die Hälfte aller deutschen Führungskräfte
hatte bis September 2010 an den Workshops des mehrstufigen Programms
„Initiative 2010 Deutschland. Strategie und Integration – Leitlinien und
Leadership“ teilgenommen.
Top-Exzellenz im Kundenservice. Wir wollen im Kundenservice heraus­
ragend werden! Daran arbeiten wir zielstrebig weiter. Ein Beispiel für inter­
nationale Service-Initiativen ist das dreiphasige Servicekultur-Programm
der kroatischen Hrvatski Telekom. Sie schult im Zeitraum 2009 bis 2011
ihr technisches Personal rund um die Servicekultur. Ihr Ziel: „Kunden
begeistern“. Auch in Deutschland arbeiten wir weiterhin an einer intensiven
Servicequalifizierung. Allein in unseren drei Servicegesellschaften haben
die Mitarbeiter im Berichtsjahr über 100 000 Servicequalifizierungstage
absolviert. Darüber hinaus haben alle Mitarbeiter im operativen Segment Deutschland an rund 360 000 Qualifizierungstagen und mehr als
14 500 Tagen IT-/IP-Trainings teilgenommen. Das entspricht rund 4,5 Quali­
fizierungstagen pro Jahr, die wir je Mitarbeiter für die Weiterbildung zur Ver­
fügung gestellt haben – und einem Investitionsvolumen in das Know-how
unserer Mitarbeiter von über 72 Mio. €.
2009/2010 setzten wir auch unsere Personalentwicklungsmaßnahme
„Servicekarriere“ erfolgreich um – einen neuen, auf alle drei Servicegesell­
schaften jeweils genau zugeschnittenen Karriereweg. Er bietet besonders
leistungsstarken Mitarbeitern eine weitere hoch­karätige Möglichkeit,
sich beruflich weiterzuentwickeln, und zwar über Top-Leistung im Service.
1 100 Mitarbeiter haben ihre Qualifikation für ihre Zusatztätigkeit bzw.
ihre neue Funktion oder Tätigkeit im Rahmen der ­Servicekarriere auf­
genommen. Die Qualifizierungsphase dauert maximal zehn Monate und
führt zu unterschiedlichen Zieltätigkeiten, beim Vertrieb und Service
Deutschland z. B. als Kundenberater, Teamleiter, Top Agent oder Workforce
Manager. Damit wollen wir sowohl die persönlichen Entwicklungsperspek­
tiven als auch die Lösungs- und Servicekompetenz unserer Mitarbeiter
gegenüber den Kunden verbessern.

109

Um das Service-Verständnis unserer Führungskräfte weiter zu vertiefen,
haben wir darüber hinaus die erfolgreiche deutsche Service Akademie
fortgesetzt. 1 913 Führungskräfte haben in 2010 die Angebote der Service
Akademie genutzt.
Ideenmanagement. Lebendige Identifikation mit dem Unternehmen und
kreativer, innovativer Austausch heißt aktive Einbindung der Mitarbeiter.
Indem sie – möglichst hierarchiefrei – Ideen und Vorschläge einbringen
können für Verbesserungen im Kundenservice, bei internen Prozessen
bis hin zu Produktinnovationen. Im Ideenmanagement haben 2010 zwei
weitere zentrale Schlüsselaktivitäten begonnen. Zum einen haben wir
das deutschlandweit einheitliche IT-Tool „genial@telekom“ gestartet und
­ausgebaut. Ideen einzubringen ist nun deutlich komfortabler und ein­
facher – und auch transparenter über den gesamten Prozess bis hin zur
Bewertung. Dies zeigt auch die Teilnahmequote: Im Jahr 2010 haben
4 992 Mitarbeiter ihre Ideen eingereicht. Somit konnte mit 10 498 einge­
brachten Ideen eine Steigerung in Höhe von 88 % zum Vorjahr festgestellt
werden. Zum anderen haben wir die konzernweite Nachhaltigkeitsaktion
„Große Veränderungen fangen klein an“ unterstützt. Unser Ideenmanage­
ment ist damit schon heute ein wichtiges Element der Mitarbeiter-Teilhabe
an der Unternehmensgestaltung. Zugleich zeigt es mit seinen interaktiven
Tools den Weg zu einer noch weiteren Öffnung der Deutschen Telekom
nach innen und nach außen.
Enterprise 2.0. Wir wollen das Wissen unserer Mitarbeiter vernetzen,
­Wissenszugang demokratisieren und potenzieren, ganz im Sinne einer
­verzahnten Enterprise 2.0-Strategie. Dabei setzen wir in Zukunft auch auf
übergreifenden, zeitlich und räumlich unbegrenzten Dialog und Kontakt,
z. B. mit dem in 2011 startenden „Ideengarten“: Innerhalb dieses virtuellen
Kommunikationsraums können noch unausgereifte Einfälle und Ansätze
in einer Community kommuniziert und weiterentwickelt werden.
Business Excellence. Bezogen auf Kundenzufriedenheit sowie auf
Qualität und Effizienz der Prozesse, setzen wir seit 2006 erfolgreich auch
auf die Methoden „Six Sigma“ und „Lean Management/Office Lean“.
Die Six Sigma-Arbeitsgruppe arbeitet dazu sehr eng mit der Change
Management Community zusammen. Um unsere Mitarbeiter entsprechend zu quali­fizieren, wurden konzernweit mehrere hundert Mitarbeiter
zu Six Sigma-­Projektleitern ausgebildet und über 750 Prozessmanager
in den Six Sigma-Werkzeugen geschult. Alle Business Excellence-Aus­
bildungen ­enthalten ein Zertifizierungskonzept, das im Berichtsjahr
­konzernweit ­einheitlich geregelt wurde. Plan ist es, das Zertifizierungs­
konzept im ­kommenden Jahr in die Expertenkarriere sowie in die
­Leistungsbeurteilung aufzunehmen.

110

HR Big III: Talent Agenda.
Arbeitgeberimage. Wir sind auf dem Weg in die Top 10 der Arbeitgeber
bzw. Talentunternehmen in jeder unserer internationalen Landesgesell­
schaften. Das bestätigen auch zahlreiche aktuelle Auszeichnungen als
hervorragende Arbeitgeber, die unsere weltweiten Gesellschaften und
Beteiligungen 2010 erhalten haben. Einige Gesellschaften gehören sowohl
aufgrund ihrer Kultur als auch ihres innovativen und bedarfs­orientierten
HR Managements schon seit Jahren sogar zu den Top 3 Arbeit­gebern
ihres Landes. Hier galt es für den restlichen Konzern einen Best-Practice­Austausch voranzutreiben, um von den Besten zu lernen. In Deutschland
sind wir begehrtester Arbeitgeber der Telekommunikationsbranche und
konnten auch insgesamt in den relevanten Arbeitgeber-Rankings deutlich
bessere Plätze belegen als in den Vorjahren. Damit sind wir auf gutem
Weg zurück in die Top 30 der attraktivsten Arbeitgeber in Deutschland.
Mit ein Grund dafür ist unser innovatives Talent Recruiting. So gilt die
­Deutsche Telekom, was den Einsatz von Social Media Tools zur Talent­
gewinnung betrifft, inzwischen als Vorreiter unter den DAX 30-Unternehmen.
Maßstäbe setzen hier die vielfältigen und innovativen Maßnahmen unseres
zentralen Recruiting & Talent Services (RTS). Zu dem wachsenden Ansehen
als Arbeitgeber tragen auch unsere herausragende interne Ausbildung
und unser langjähriges Engagement als Befürworter des Bologna-Prozesses
bei. Unter dem Leitmotiv „The Great Experience“ erarbeiten wir derzeit
Alleinstellungsmerkmale, die unsere Arbeitgebermarke unverwechselbar
machen.
Top-Ausbildungsunternehmen. Wir sind einer der größten Ausbildungs­
betriebe in Deutschland. Im Ausbildungsjahr 2010/2011 liegt die Zahl
der Auszubildenden und Studierenden in dualen Studiengängen bei über
10 000, davon rund 1 000 Studenten in dualen Studiengängen. Hinzu
kommen über 200 Direktstudenten an unserer unternehmenseigenen
Hochschule für Telekommunikation in Leipzig (HfTL). Ein Programm für
benachteiligte Jugendliche trägt dazu bei, unentdeckte Talente zu fördern.
Jugendliche, vor allen aus bildungsfernen Schichten, erhalten über das
Programm „Einstiegsqualifizierung“ (EQ) konkrete Perspektiven für den
Berufseinstieg. Von 61 beteiligten Jugendlichen haben es 50 geschafft,
einen Ausbildungsplatz zu erhalten. Darüber hinaus fördern wir im Rahmen
unseres Konzernprogramms Bologna@Telekom beispielhaft das lebens­
lange Lernen unserer Mitarbeiter und bieten ihnen akademische Ent­
wicklungsperspektiven. Seit dem Wintersemester 2010/2011 können jedes
Jahr rund 200 Mitarbeiter berufsbegleitend und mit Unterstützung des
Konzerns einen Bachelor- oder Masterstudiengang an einer unserer
Kooperationshochschulen belegen.

Diversity Management. Für uns bedeutet Diversity produktive Vielfalt:
Wir setzen auf die große Palette der Persönlichkeiten, Talente und Stile als
Quelle von Geschäftserfolg, Kreativität und Innovation. Diversity ist ein
maßgeblicher Treiber des Wandels unserer Unternehmenskultur – von der
Monokultur zum offenen Unternehmen. Damit bieten wir Talenten in ihren
verschiedenen Lebensphasen vielfältige Möglichkeiten, sich beruflich und
individuell zu entfalten. Wir schaffen attraktive Arbeitsumfelder und flexible
Arbeitsbedingungen, für Frauen wie für Männer. Wir verankern Diversity
mit praktischen Maßnahmen weltweit im Unternehmen und entwickeln sie
als unternehmerischen Erfolgsfaktor weiter. 2009 definierten wir hierfür
in einem ersten Schritt die Business Cases für Diversity. Im Berichtsjahr
haben wir dann Diversity durch zahlreiche praktische Maßnahmen noch
fester im Unternehmen verankert. Aus den vielen Initiativen ragen zwei
besonders heraus: der Start des neuen konzernweiten Programms zur
Umsetzung der Frauenquote und unser bereits etabliertes Programm
„work-life@telekom“, das wir mit weiteren Maßnahmen und Angeboten
ausgebaut haben.
Fair Share. Wir haben uns das mutige Ziel gesteckt, bis Ende 2015 im
gesamten Konzern unser mittleres und oberes Management zu 30 % mit
Frauen zu besetzen. Um das zu schaffen, steuern wir unser Programm
zur Umsetzung der Frauenquote systematisch durch Zielwerte entlang
der gesamten Talentpipeline. Ein Jahr nach Einführung der Frauenquote
­stellen wir bereits erste Erfolge fest, so konnten wir zahlreiche Frauen
gewinnen, gerade auch für Top-Führungspositionen und wichtige
­Personalentwicklungsprogramme:
–	Die Frauenquote im mittleren und oberen Management ist weltweit
von 19 % auf 22,6 % gestiegen.
–	In unserem 67-köpfigen Management-Team unterhalb des Konzern­
vorstands, dem Business Leader Team, sind seit März 2010 statt zwei
nun insgesamt sechs Managerinnen vertreten.
–	Wir haben zehn weibliche Aufsichtsräte in unseren deutschen ­
Tochter- und Enkelunternehmen bestellt. Damit nehmen jetzt
14 Frauen Mandate in Aufsichtsräten der Deutschen Telekom wahr.
–	Bei Einstellungen von Top-Nachwuchskräften hat sich der Frauenanteil
von 33 % Anfang 2010 bis Jahresende auf 52 % erhöht.
–	Der Anteil von Frauen in Managemententwicklungsprogrammen ist
von 2009 auf 2010 von 18 % auf mittlerweile 31 % gestiegen.

Zusammengefasster Lagebericht
Mitarbeiter

HR Big IV: HR@2012.

Frauen im mittleren und oberen Management. (%)

Qualität und Effizienz für besten HR-Service und exzellente HR-Produkte. Die elementaren Bausteine für ein Top-Kundenerlebnis sind auch
Eckpfeiler unserer internen Organisationsstruktur und unserer HR-Kultur.
Wir stärken die Dienstleistungskultur im Personalbereich und seine
­Position als „Partner fürs Geschäft“ der Deutschen Telekom.

27,7
24,0
19,0

22,6

12,5 12,9
 01.01.2010
 30.09.2010
Deutschland *

International
(ohne Deutschland)

111

Weltweit

*	 Nur oberes Management.

Harmonisierte Personalentwicklung. Der Performance & Potential Review
(PPR) trägt wesentlich dazu bei, die individuellen Personalentwicklungs­
prozesse konzernweit gehaltvoller, transparenter und einheitlicher zu
gestalten. 2010 haben wir ihn nicht nur erfolgreich zur Führungskräfte­
entwicklung unserer Executives in Deutschland eingesetzt, sondern auch
bei über 2 700 außertariflichen Führungskräften und Fachleitern in
Deutschland sowie bei über 2 000 weiteren Führungskräften im Ausland.
Insgesamt sind unsere Führungskräfte mit dem PPR als Drehscheibe der
individuellen Führungskräfteentwicklung sehr zufrieden. Sie sowie die
HR Business Partner bestätigen mit einem überdurchschnittlichen Votum
in Befragungen, dass der PPR die Führungskräfte effektiv bei der Leis­
tungs- und Potenzialbewertung unterstützt. Die Rückmeldung der Befragten
hat u. a. dazu geführt, dass wir das 2009 erstmals eingesetzte IT-Tool
erneut verbessern konnten. Und wir bleiben am Ball: Anfang 2011 werden
wir eine weitere Befragung durchführen, um herauszufinden, wie zufrieden
die Teilnehmer mit der Durchführung des PPR sind.
Expertenlaufbahn in der gesamten Deutschen Telekom Gruppe.
Als Alternative zu einer klassischen Managementkarriere haben wir im
Unternehmen einen Rahmen zur Expertenentwicklung (Go Ahead!)
­eingeführt. Aktuell nutzen ca. 33 000 Mitarbeiter Go Ahead! besonders
bei der T-Systems in Deutschland und in den Ländergesellschaften sowie
bei den europäischen Festnetz- und Mobilfunk-Töchtern, in wettbewerbs­
kritischen Bereichen wie Technologie und Informations- und Kommuni­
kationstechnologie sowie Projektmanagement. Parallel dazu haben 2010
über 20 000 Experten von T-Systems die strategischen Qualifizierungs­
programme CAMPUS im Rahmen der Expertenentwicklung durchlaufen.
Bei T-Mobile Austria ist das Fachkräfte-Entwicklungsprogramm bereits
­vollständig umgesetzt, für insgesamt rund 1 700 Experten. Außerdem ist
die Expertenkarriere bei der kroatischen Hrvatski Telekom, in den Nieder­
landen und Tschechien in ausgewählten Expertengruppen eingeführt.
Erste Vorbereitungen laufen bei Magyar Telekom (Ungarn) und der
­polnischen PTC. Nach und nach setzen wir den internationalen Roll-out
in Tschechien, der Slowakei, den Niederlanden und in Griechenland fort.
In verschiedenen Förderprogrammen vernetzen sich die Experten unter­
einander und mit dem Top-Management.

Im Rahmen von „HR@2009“ haben wir eine neue, dreigliedrige Organisa­
tion aus Business Partnern, Competence Centern und Shared Services
implementiert. Diese Struktur schärfen wir derzeit mit dem neu aufgeleg­
ten Programm HR@2012. Darüber hinaus steigern wir die Qualität der
HR Dienstleistung, indem wir Prozesse anwenderorientiert automatisiert
und weiter vereinfacht haben. Auf diese Weise konnten wir auch die
­Effizienz der HR-Organisation weiter erhöhen.
Qualität und Effizienz der HR-Arbeit gehen einher mit einer funktionalen,
nutzerorientierten Prozess- und IT-Landschaft. Die Beschäftigten der
­Deutschen Telekom erwarten als Kunden des HR-Bereichs, dass ange­
messene HR-Services und -Leistungsangebote sie im Arbeitsalltag optimal
unterstützen. Diese Unterstützung ist letztlich ausschlaggebend für die
Zufriedenheit der HR-Kunden. Ziel ist deshalb der Aufbau einer „Global HR
Service Architecture“ (GHSA). Sie soll die Qualität der HR-Services ver­
bessern. Durch sie kann der HR-Bereich außerdem auch sehr flexibel
auf organisatorische Veränderungen im Konzern reagieren und gleich­zeitig Prozesse und Systeme auf nationaler und internationaler Ebene
­vereinheitlichen.
Mit den besten Mitarbeitern zum herausragenden HR-Kundenerlebnis.
Der Anspruch, den die Telekom an die Personalarbeit stellt und der sich
an der HR-Mission „Partner fürs Geschäft“ festmacht, ist hoch. Neben
einer optimierten Organisationsstruktur sind ausgeprägte Kompetenz und
professionelles Serviceverständnis unserer Personalerinnen und Personaler
gefordert, um einerseits die Erwartungen unserer internen Kunden zu
erfüllen und andererseits die Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens
insgesamt zu fördern. Als eines der HR Top-Projekte zielt „Best HR People“
deshalb darauf ab, die Personalfunktion in ihrer eigenen Personalent­
wicklung weiterzuentwickeln. Das Projekt fokussierte sich 2010 auf die
Schärfung der Business Partner-Rolle in Deutschland, insbesondere auch
über Qualifizierung zum Thema Total Workforce Management (TWM).
­Weitere Schwerpunkte in diesem Projekt sind Talentmanagement und
die Nachwuchssicherung im HR-Bereich sowie eine breite Qualifizierung
von Personalern über „HR CAMPUS“.

112

Risiko- und Chancenmanagement.

Risikofrüherkennungssystem ausgebaut und optimiert  //  Schieds- und Gerichtsverfahren PTC beigelegt

Risikomanagementsystem.

f­ rühzeitig zu erkennen und zu bewerten. Denn nur so können wir zeitnah
Maßnahmen zur Risikoprävention bzw. -handhabung einleiten.

Unser Umfeld ist geprägt von hohem technologischen Fortschritt, sich
­weiter verschärfendem Wettbewerb und einschneidenden regulatorischen
Entscheidungen in den Bereichen Mobilfunk und Festnetz. Diesen Heraus­
forderungen begegnen wir, indem wir Risiken und Chancen systematisch
managen – innerhalb eines ganzheitlichen Systems zur Risikofrüherkennung.
Unser konzernweites Risikomanagementsystem enthält alle strategischen
und organisatorischen Kontroll- und Überwachungsmaßnahmen, um Risiken
zu steuern. Dabei konzentrieren wir uns darauf, Risiken und Chancen

Regelmäßig analysieren wir Risiken und Chancen, sowohl in unseren
o­ perativen Segmenten als auch in unseren zentralen Konzerneinheiten.
Die Systeme, die wir zur Risikofrüherkennung einsetzen, beruhen auf
­konzernweit vorgegebenen Methoden und sind auf die jeweils individuellen
Bedürfnisse genau zugeschnitten. Dabei werden Risiken, u. a. in Form
von Szenarien, identifiziert und nach Ausmaß und Eintrittswahrschein­
lichkeit bewertet. Bezugsgrößen für das Ausmaß sind unsere Zielgrößen
(u. a. EBITDA).

Das Risikomanagementsystem (RMS).

Ziele

Korrelation
und Aggregation

Vermeiden

Vermindern

Verlagern

Selbst
­tragen

Restrisiko

Gesamtrisiko

Handhabung
Belassen

Ergreifen

Vergrößern

Kooperieren
Erweiterte Chance

Bewertung

Monitoring

Chancen
innerhalb
des Plans

Analyse

Identifizierung

Reporting

Zusammengefasster Lagebericht
Risiko- und Chancenmanagement

Unser Risikomanagement aggregiert wesentliche EBITDA-bewertete
­Einzelrisiken. Dabei werden Eintrittswahrscheinlichkeiten und Korrelationen
mittels Kombinations- und Simulationsverfahren berücksichtigt. Außerdem
analysiert es Themen, die für unsere Reputation und unser Image bedeutend
werden könnten. Diese Komponenten fließen in die Bewertung eines
Gesamtrisikos ein.
Unser Risikomanagement berichtet über Risiken, und wie diese sich ent­
wickeln, regelmäßig an den Vorstand. Dieser wiederum informiert den Auf­
sichtsrat. Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats befasst sich regelmäßig
in seinen Sitzungen mit dem vierteljährlichen Risikobericht. Das Reporting
der wesentlichen Chancen und Risiken erfolgt turnusmäßig je Quartal;
bei Risiken, die unerwartet auftreten, auch unmittelbar („ad hoc“). Für jede
Berichtsebene gibt es definierte Wesentlichkeitsgrenzen für Risiken.
Ergänzend dazu wird auf Konzernebene regelmäßig ein Risiko-Cockpit für
den Vorstand erstellt. In diesem werden die für die Telekommunikations­
branche relevanten Indikatoren aus konzerninternen und -externen Quellen
zusammengestellt und ausgewertet. Das Instrument befindet sich konti­
nuierlich in der Weiterentwicklung und soll in erster Linie im Rahmen einer
ergänzenden operativen Frühwarnfunktion die Möglichkeit bieten, den
Fokus auf ausgewählte, für den Konzern kritische Risikofelder zu legen.
Der Bereich „Group Risk Management/Insurance“ hat die zentrale
­Methoden- und Systemverantwortung für dieses konzernweit standardi­
sierte, eigenständige Berichtswesen. Dieser Bereich stellt auch sicher,
dass das Risikofrüherkennungssystem effizient funktioniert.
Besonderen Wert legen wir auf das Management von Risiken, die sich
aus den einzelnen Finanzpositionen ergeben können. Für alle Finanztrans­
aktionen – insbesondere für den Einsatz derivativer Instrumente – gilt der
Grundsatz der Risikominimierung. Darum führen wir alle Finanztransaktionen
und Risikopositionen in einem zentralen System. Die Konzernführung wird
regelmäßig über diese Positionen informiert. Wir setzen derivative Finanz­
instrumente ein, um Risiken aus Zinsveränderungen sowie zahlungswirk­
same Währungsrisiken und sonstige Preisrisiken zu begrenzen.
Abhängig von Art und Höhe einer Finanztransaktion muss der Vorstand
diese vorher genehmigen. Zudem erhält er regelmäßig Informationen über
den Umfang und den Betrag des aktuellen Risiko-Exposures. Um die Aus­
wirkungen unterschiedlicher Marktgegebenheiten einschätzen zu können,
nehmen wir Simulationsrechnungen vor. Dabei verwenden wir verschiedene
Markt- und Worst-Case-Szenarien. Zur Sicherung von Marktrisiken setzen
wir ausgewählte derivative und nicht-derivative Sicherungsinstrumente ein.
Grundsätzlich werden jedoch nur Risiken besichert, die sich auf den
­Cashflow auswirken. Für uns gilt: Derivative Finanzinstrumente nutzen wir
nur als Sicherungsinstrumente; wir setzen sie nicht zu Handelszwecken
oder für andere spekulative Zwecke ein.

113

Bezogen auf die Risiken der Rechnungslegung greift das Risikomanage­
mentsystem auf das interne Kontrollsystem zurück. Damit stellen wir
sicher, dass wir alle rechnungslegungsbezogenen Risiken im Rahmen des
Risikomanagementsystems erfassen. Das interne Kontrollsystem und ein­
deutige konzerninterne Regelungen und Leitlinien stellen die Konformität
des Konzernabschlusses sicher. Risiken, die dem Ziel der Regelungs­
konformität entgegenstehen könnten, sollen frühzeitig erkannt, bewertet,
zeitnah kommuniziert und begrenzt werden. Genau dies gewährleistet
das Risikomanagement.
Unsere interne Revision prüft in regelmäßigen Abständen, ob die Risiko­
managementprozesse effizient funktionieren. Der Abschlussprüfer prüft
im Rahmen des gesetzlichen Prüfungsauftrags für die Jahresabschluss­
prüfung, ob das Risikofrüherkennungssystem geeignet ist, unternehmens­
gefährdende Risiken und Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Die
­Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit des Systems sind sichergestellt.
Wir gewährleisten durch unser Risikomanagementsystem, dass sich unter­
nehmerische Chancen und Risiken frühzeitig erkennen lassen. ­Dieses
­System entspricht den gesetzlichen Anforderungen an ein Risikofrüh­
erkennungssystem und steht im Einklang mit dem Deutschen ­Corporate
Governance Kodex.

Die Risiken.
Aus allen für den Konzern identifizierten Risiken erläutern wir nachfolgend
die Risikofelder bzw. Einzelrisiken, die aus heutiger Sicht die Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage der Deutschen Telekom und über die Ergebnisse
der Tochtergesellschaften die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der
Deutschen Telekom AG wesentlich beeinflussen könnten.
Konjunktur.
Die Weltwirtschaft hat sich 2010 weiter erholt. Allerdings verlor das Wachs­
tum in der zweiten Jahreshälfte – nach einem kräftigen Aufschwung im
ersten Halbjahr 2010 – leicht an Schwung. Risiken für die Konjunkturent­
wicklung ergeben sich durch die weiterhin volatilen Finanz- und Devisen­
märkte, die Belastungen für den Privatkonsum infolge hoher Arbeitslosigkeit
in einzelnen Ländern und die Gefahren durch die hohen Staatsverschul­
dungen in vielen Nationen. In einigen Ländern unseres operativen Segments
Europa können sich durch die angespannte gesamtwirtschaftliche Lage,
den anhaltend harten Wettbewerb sowie die in einigen dieser Länder neu
erhobenen bzw. angehobenen Mobilfunk-Steuern weitere Risikopotenziale
für unsere Geschäftsentwicklung ergeben. Mit besonderen Unsicherheiten
verbunden ist die Konjunkturentwicklung in Griechenland, Rumänien
und Kroatien. Ferner resultieren ggf. Risiken aus den stark schwankenden
Wechselkursen, insbesondere dem US-Dollar und den süd- und osteuro­
päischen Währungen.

114

Branche und Wettbewerb.
Im Festnetz und im Mobilfunk ging das Preisniveau bei Sprach- und Daten­
diensten auch 2010 weiter zurück. Grund dafür waren der beständig
starke Wettbewerb und der technologische Fortschritt. Generell besteht
das Risiko, dass sich Preisreduzierungen nicht durch entsprechendes
Mengenwachstum ausgleichen lassen.
Der Wettbewerbsdruck – vor allem im Festnetz-Bereich – könnte sich noch
weiter erhöhen, z. B. indem sich die Marktabdeckung von (regionalen)
­Teilnehmernetzbetreibern deutlich ausweitet und sich der Trend zu Bündel­
angeboten fortsetzt. Außerdem verschärft sich die Konkurrenzsituation
durch technologische Innovationen sowie dadurch, dass der Mobilfunk die
Festnetz-Kommunikation immer mehr ersetzt. Hinzu kommt, dass bisher
reine Mobilfunk-An­bieter in Deutschland zunehmend auch mit Festnetzbzw. DSL-Angeboten an den Markt gehen. Darüber hinaus verkaufen DSLWettbewerber Bündelangebote, die Breitband und VoIP integrieren, ohne
dass es hierfür einen separaten Telefonanschluss braucht.
Kabelnetzbetreiber intensivieren den Wettbewerb zusätzlich: Sie sind in
der Lage, flächendeckend Haushalten und kleineren Unternehmen Tele­
kommunikationsprodukte anzubieten, für die weder ein eigener Netz­
ausbau noch eine Teilnehmeranschlussleitung der Deutschen Telekom
benötigt wird. Die Kabelnetzbetreiber selbst bauen ihr Angebotportfolio
weiter aus, z. B. durch Triple-Play-Angebote und Angebote mit hohen
Datenübertragungsraten. Alternativ verlängern Wettbewerber in bestimmten
Regio­nen ihr eigenes Glasfasernetz bis an die Haushalte, um sich auch
dort von unserem Netz unabhängig zu machen. Ein weiteres Wettbewerbs­
risiko liegt darin, dass wir verstärkt auch Konkurrenten gegenüberstehen,
die nicht im engeren Sinne zur Telekommunikationsbranche zählen. Zu
diesen neuen Wettbewerbern gehören große Unternehmen aus dem
Bereich Consumer Electronics und der Internetbranche. Für uns besteht
daher über die bisherigen Marktanteilsverluste hinaus das Risiko, dass
Marktanteile und Margen weiter sinken.
Der zu erwartende weitere Preisrückgang sowohl in der mobilen Sprach­
telefonie als auch bei mobilen Datendiensten könnte sich auf unsere
Mobilfunk-Umsätze negativ auswirken. Gründe für den Preisrückgang sind
u. a. Billiganbieter, die in Deutschland und auf weiteren europäischen
Märkten expandieren.
In den USA stehen wir vor der Herausforderung, der kleinste der vier natio­
nalen Anbieter zu sein. Weiterhin muss T‑Mobile USA auch durch ­Produktund Servicequalität sowie durch die Preisgestaltung überzeugen.

Auch der ICT-Markt in unserem operativen Segment Systemgeschäft ist
gekennzeichnet durch intensiven Wettbewerb, Preisrückgang sowie die
verhaltene Vergabe von Projekten und lange Verkaufszyklen. Das führt zu
einem potenziellen Risiko von Umsatzrückgängen und Margenverfall für
die T-Systems. Einerseits hat sich die Situation grundsätzlich wegen des
konjunkturellen Aufschwungs verbessert – vor allem in Deutschland. Anderer­
seits wurde der Markt für Großaufträge, sog. „Big Deals“, noch schwieriger,
was sich negativ auf das ICT-Geschäft der T-Systems auswirken kann.
Produkte, Dienste und Innovationen.
Durch den schnellen technologischen Fortschritt und die andauernde
technologische Konvergenz ist es möglich, dass sich Technologien bzw.
Produkte teilweise gegenseitig ersetzen. Dies kann sowohl im Sprach- als
auch im Datenverkehr zu geringeren Preisen und Umsätzen führen. Doch
besteht durch die Weiterentwicklung von Smartphones und Datendiensten
auch die Chance, neue Einnahmequellen im mobilen Internet zu erschließen.
In Bezug auf die Nachfrage nach Breitbandanschlüssen muss man bei
Breitbandanschlüssen in Deutschland wegen der hohen Marktdurch­
dringung mit Tendenzen hin zur Marktsättigung rechnen. Dies zeigt sich
durch geringeres Marktwachstum im Jahr 2010. Die erfolgreiche Vermark­
tung von IPTV-Angeboten, wie z. B. Entertain, kann dadurch negativ beein­
flusst werden. Wir verbessern die Marktchancen des mobilen Internets,
indem wir unser leistungsfähiges Mobilfunknetz kontinuierlich ausbauen.
Sollten sich jedoch die Anwendungen der mobilen Datenkommunikation
nicht wie erwartet entwickeln, besteht das Risiko, Umsatzziele zu verfehlen.
Zudem könnten sich die Investitionen in Netzaufbau und -ausbau sowie
in bestehende und künftige Mobilfunk-Lizenzen erst später als ursprünglich
erwartet amortisieren.
Regulierung.
Die Deutsche Telekom unterliegt der sektorspezifischen Marktregulierung,
wenn die zuständige nationale Regulierungsbehörde für sie auf dem
­relevanten Telekommunikationsmarkt eine beträchtliche Marktmacht fest­
stellt. In Deutschland bedeutet das für uns, dass wir im Markt für FestnetzTelefonanschlüsse und zugehöriger Paketangebote noch einer ex-post
Missbrauchsaufsicht ausgesetzt sind. Darüber hinaus müssen wir unseren
Wettbewerbern kostenorientierte Vorleistungen anbieten, z. B. in den
­Vorleistungsmärkten für den Zugang zum Teilnehmeranschluss, dem
­Bitstream-Access sowie der Festnetz- und Mobilfunk-Terminierung. Auch
unsere anderen europäischen Tochtergesellschaften sind im Festnetzund Mobilfunk-Bereich entsprechenden Rahmenbedingungen ausgesetzt.

Zusammengefasster Lagebericht
Risiko- und Chancenmanagement

Mit der Regulierung verbunden sind umfassende Eingriffsbefugnisse in
unsere Produkt- und Preisgestaltung. Das hat erhebliche Auswirkungen
auf unser operatives Geschäft. Diese Eingriffe sind für uns nur bedingt vor­
herzusehen und können den bestehenden Preis- und Wettbewerbsdruck
weiter verschärfen. Es ist zu befürchten, dass die regulatorischen Einflüsse
in Deutschland und in den anderen europäischen Ländern die Umsatz­
entwicklung im Festnetz-Kernmarkt und im Mobilfunk-Markt mittel- bis
langfristig beeinflussen.
Investitionen in den Kundenzugang der nächsten Netzgeneration (Next
Generation Access, NGA) erfordern einen modifizierten investitions­
fördernden Regulierungsrahmen, der u. a. eine faire Risikoverteilung
­zwischen Investor und Zugangsuchenden vorsieht und die nötige Preis­
flexibilität ermöglicht. Andernfalls besteht das Risiko, dass die Wirtschaft­
lichkeit für diese Investitionen nicht wie geplant erreicht werden kann.
Novellierte EU-Richtlinien bestimmen, dass das Telekommunikations­
gesetz (TKG), das den wesentlichen Rechtsrahmen für die Regulierung
­bildet, bis Ende Mai 2011 überarbeitet werden muss. Wesentliches Ziel
­dieser TKG-Novelle ist die Umsetzung der Richtlinienvorschriften. Diese
sollen Anreize für Investitionen in den Aufbau neuer Hochgeschwindig­
keitsnetze setzen. Zudem sind Änderungen durch zusätzliche Vorgaben
für den Kundenschutz zu erwarten.
Am 20. Januar 2011 haben wir die Entgelte für die Teilnehmeranschluss­
leitung (TAL) neu beantragt. Mit einer Entscheidung dazu rechnen wir
im März 2011. Für die wichtigste Leitung, den Zugang zu TAL, wurden
12,90 € beantragt. Die Höhe des TAL-Entgelts ist entscheidend für die
Rentabilität einer flächendeckenden Infrastruktur. Zudem setzt sie Anreize
für den weiteren Breitbandausbau, insbesondere für den Ausbau neuer
Glasfasernetze.
Die Beschlüsse über die TAL-Überlassungsentgelte aus dem Jahr 1999
und über die TAL-Einmalentgelte aus den Jahren 2001 und 2002 wurden
rechtskräftig aufgehoben. Die Bundesnetzagentur (BNetzA) muss nun
erneut über diese Entgelte entscheiden. Eine formal durch die BNetzA zu
beachtende Vorfestlegung zur Entgelthöhe durch das Gericht gibt es nicht.
Daher ist prinzipiell offen, ob und in welcher Höhe Entgelte verändert
­werden. Mit Beschluss vom 20. Januar 2011 genehmigte die BNetzA die
TAL-Einmalentgelte 2002 für den Zeitraum April 2002 bis Juni 2003 neu.
Im ­Vergleich zur Entscheidung aus dem Jahr 2002 wurden die Entgelte
gesenkt: für die wichtigsten Bereitstellungs-/Übernahmevarianten um
3 % bis 8 % und für Kündigungsvarianten um 11 % bis 15 %. Die Entgelt­
entscheidung wurde nur für die im Gerichtsverfahren erfolgreichen
­Klägerinnen ausgesprochen; Grund dafür ist der in 2002 nach damaligem
Telekommunikationsgesetz anzuwendende sog. Einzelvertragsbezug.

115

Netzneutralität. Bis heute gibt es für diesen Begriff noch keine allgemein
gültige und zugleich funktional-technisch geeignete Definition. Das Thema
Netzneutralität wird verstärkt öffentlich diskutiert. Teilweise wird sogar
gefordert, dass alle Datenpakete technisch und wirtschaftlich vollkommen
gleich zu behandeln sind. Insbesondere Content- und Applikationsanbieter
setzen auch für die Zukunft voraus, dass die Netzbetreiber ihre Transport­
kapazität stetig erweitern und die Infrastruktur ausbauen.
Mit der Umsetzung der neuen europäischen Richtlinienvorgaben in natio­
nales Recht erhalten die nationalen Regulierungsbehörden die Möglichkeit,
Mindestanforderungen an die Dienstequalität aufzuerlegen. In Deutsch­
land sind derzeit keine über die Richtlinienumsetzungen hinausgehenden
regulatorischen Eingriffe bekannt. Das Bundeswirtschaftsministerium geht
davon aus, dass der funktionierende Wettbewerb und die vorgesehenen
Transparenzverpflichtungen ausreichen, um entsprechenden Veränderungen
entgegenzuwirken.
Personal.
Auch 2010 konnten wir den personellen Umbau in unserem Konzern in
Deutschland sozialverträglich gestalten und umsetzen; im Wesentlichen
über Abfindungen, Altersteilzeit, Vorruhestand und die von Vivento ange­
botenen Beschäftigungsperspektiven für Beamte und Angestellte, ins­
besondere im öffentlichen Sektor. Auch künftig setzen wir den Personal­
umbau im erforderlichen Umfang fort. Falls sich die entsprechenden
­Maßnahmen nicht oder nicht im geplanten Ausmaß realisieren lassen, kann
sich dies negativ auf unsere Finanzziele und unsere Rentabilität auswirken.
Werden Konzerneinheiten, in denen Beamte beschäftigt sind, veräußert,
besteht grundsätzlich die Möglichkeit, dass diese weiterhin bei der ver­
äußerten Konzerneinheit arbeiten. Dazu muss der Beamte selbst zustimmen
bzw. den Antrag stellen. Allerdings besteht das Risiko, dass Beamte,
z. B. nach dem Ende der Beurlaubung, von einer veräußerten Einheit zur
Deutschen Telekom zurückkehren. Ein solches Rückkehrrecht besteht
­der­zeit für etwa 3 000 Beamte. Dieses Risiko lässt sich etwa durch Kompen­
sationszahlungen reduzieren, aber nicht vollständig vermeiden.

116

Sonderzahlung Beamte. Im November 2004 hat die Bundesrepublik
Deutschland das Erste Gesetz zur Änderung des Postpersonalrechts­
gesetzes (PostPersRG) verabschiedet, das die Notwendigkeit für die
­Deutsche Telekom und für die anderen Postnachfolgeunternehmen
­beseitigt hat, den beschäftigten Beamten eine jährliche Sonderzahlung
nach dem Bundessonderzahlungsgesetz zu zahlen. Dieses Gesetz wurde
in verschiedenen gerichtlichen Instanzen geprüft. Im Dezember 2008
hat das Bundesverwaltungsgericht entschieden, den Fall dem Bundes­­
verfassungsgericht zur Normenkontrolle gemäß Artikel 100 Grundgesetz
­vor­zulegen. Eine Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts wird für
Anfang 2011 erwartet. Sollte entschieden werden, dass die Streichung
der ­Sonderzahlung verfassungswidrig war, könnte das für die Jahre 2004
bis Juni 2009 zu einem Nachzahlungsaufwand führen.
Abgesenkte Besoldungstabellen. Mit Inkrafttreten des Dienstrechts­
neuordnungsgesetzes am 11. Februar 2009 hat der Gesetzgeber die
Beträge, die bisher die jährliche Sonderzahlung nach dem Bundessonder­
zahlungsgesetz darstellten, für alle Bundesbeamtinnen und Bundes­
beamten in das monatliche Grundgehalt integriert. Dies gilt nach § 78
­Bundesbesoldungsgesetz nicht für die bei den Postnachfolgeunternehmen
beschäftigten Beamtinnen und Beamten. Gegen die um den Anteil der
Sonderzahlung abgesenkten Besoldungstabellen legten einige Beamte
ebenfalls Rechtsmittel ein. In zwei Klageverfahren wurde diese gesetzliche
Regelung vom Verwaltungsgericht Stuttgart dem Bundesverfassungs­
gericht zur Prüfung auf Verfassungsmäßigkeit vorgelegt. Daraus könnte
ab Juli 2009 Nachzahlungsaufwand entstehen.
IT-/NT-Infrastrukturen.
Unter Informations-/Netztechnik (IT/NT)-Infrastruktur verstehen wir alle
Gebäude (Netzknoten), Kommunikationsdienste (Netzwerk), Hardware
und Software, die zur Informationsverarbeitung bereitstehen. Unsere
IT-/NT-Ressourcen und -Strukturen sind also eine organisatorische und
technische Plattform, die die Geschäftstätigkeit unseres Konzerns unter­
stützt. IT/NT ist sowohl das zentrale Fundament für die „Gigabit-Gesell­
schaft“ als auch Grundlage für innovative neue TK-Produkte und -Dienste.
Wir wollen die aus dem Betrieb und der Architektur der IT-/NT-Infrastruktur
resultierenden Risiken minimieren. Daher betrachten wir die Aspekte
­Kosten/Nutzen, Qualität und Sicherheit und schöpfen diese optimal aus.
Auch im Geschäftsjahr 2010 führten wir umfangreiche Programme durch,
um die IT-Systeme und die IT-Infrastruktur an die sich ändernden Kunden­
bedürfnisse und die neuen organisatorischen Anforderungen im Rahmen
von „One Company“ anzupassen. 2011 setzen wir diese konzernweiten
­Programme fort. Bei unzureichender Planung und Steuerung dieser Pro­
gramme könnte es zu Störungen der Geschäftprozesse und somit Umsatz­
ausfall oder Kostensteigerungen kommen.

Sechs konzernweite „Next Generation IT“ (NG IT) Programme sind der
Rahmen für alle IT-relevanten Anteile in den Transformationsprogrammen
des Konzerns. Mit „Next Generation IT“ wollen wir die IT-Strategie umsetzen und die zukünftige IT-Zielarchitektur des Konzerns implementieren.
Schwerpunkt ist dabei, die Applikationen und Infrastruktur zu harmoni­
sieren, zu standardisieren und zu konsolidieren. In konzernübergreifenden
­Projekten werden Lösungen erarbeitet, z. B. für ein übergreifendes Kunden­
beziehungsmanagement der Zukunft, für die Fakturierung konvergenter
Produkte oder die zukünftige IT-Unterstützung der Funktionen Finanzen,
Personal, Logistik und Einkauf. Alle aufgesetzten IT-Programme verein­
fachen die IT-Architektur und verbessern u. a. auch die Netzstabilität bzw.
reduzieren das Ausfallrisiko, da das Netz effizienter werden wird.
Wir ersetzen die vielen verschiedenen heterogenen Architekturen, Zugangs­
arten und Dienste durch eine einheitliche Architektur – mit gemeinsamen
Aggregations-, Transport- und Zugangsebenen. Hier bestehen Risiken, die
alle IT-/NT-Systeme und -Produkte mit Internetanbindung betreffen können.
Die IT-/NT-Landschaft ist sehr komplex. Daher würden Störungen, beispiels­
weise zwischen neu entwickelten und bereits bestehenden IT-/NT-Systemen,
zu Unterbrechungen von Geschäftsprozessen und Produkten, z. B. bei
der Mobiltelefonie, führen.
Risiken durch Hackerangriffe, Spammails/Calls, Viren/Trojanersoftware
und Netzausfall treten wir mit vielen Maßnahmen entgegen, z. B. Firewalls,
Virenscans, technische Frühwarnsysteme (z. B. Entwicklung von Daten­
mengen) und Dopplung von Systemen und Rechenzentren. Außerdem
­setzen wir organisatorische und technische Notfallmaßnahmen ein, um
Schäden zu mindern. Darüber hinaus sind versicherbare Risiken durch ein
konzernübergreifendes Versicherungsprogramm abgedeckt.
Datenschutz und Datensicherheit.
Die Sicherheit und der Schutz von Kundendaten haben für uns höchste
Priorität. Schließlich sind sie die Basis jeder vertrauensvollen Kunden­
beziehung. Wie wichtig diese Themen für uns sind, zeigt sich darin, dass
wir 2008 ein eigenes Vorstandsressort für Datenschutz, Recht und Compli­
ance geschaffen haben sowie ein umfangreiches Maßnahmenpaket für
einen verbesserten Datenschutz, eine erhöhte Datensicherheit und mehr
Transparenz. Dieser Bereich stellt sicher, dass wir die notwendigen Maß­
nahmen zu Datenschutz und Datensicherheit sowie Compliance bereichs­
übergreifend abstimmen und konzernweit einheitlich umsetzen. Zudem
haben wir einen externen Datenschutzbeirat eingerichtet, der sich aus
­führenden Datenschutzexperten und Persönlichkeiten aus Politik, Wissen­
schaft, Wirtschaft und unabhängigen Organisationen zusammensetzt.
2010 gab es insgesamt fünf Sitzungen dieses Datenschutzbeirats; für 2011
sind weitere Treffen geplant.

Zusammengefasster Lagebericht
Risiko- und Chancenmanagement

117

  Informationen über die aktuelle
Lage des Datenschutzes der
Deutschen Telekom finden Sie unter
www.telekom.com/datenschutz.

Um konzernweit die höchsten Standards beim operativen Datenschutz
zu gewährleisten, haben wir umfangreiche Maßnahmen eingeleitet und
laufende Projekte weitergeführt. Für noch mehr Datensicherheit haben wir
2010 z. B. ein sog. „Listenprüf-Tool“ eingeführt. Dies stellt sicher, dass per­
sonenbezogene Daten nur so lange wie unbedingt erforderlich verwendet
werden dürfen – und auch nur von einem definierten Personenkreis.
Außerdem haben wir für ein Vertriebspartnerportal personalisierte Einmal­
passworte eingeführt. Das verbessert die Authentifizierung der Vertriebs­
partner wesentlich, erschwert die Nutzung des Systemzugangs durch
unbefugte Dritte deutlich und reduziert das Missbrauchsrisiko. Für 2011
haben wir weitere Maßnahmen geplant, um den Zugriffsschutz auf sen­
sible Daten weiter zu verbessern; dazu gehört z. B. das Pilotprojekt für eine
mobile Transaktionsnummer (mTAN), die den Zugriff auf Vertragsdaten
der Festnetz-Kunden absichert. Ein Vertriebspartner erhält erst dann Zugriff
auf Kundendaten, wenn der Kunde ihn dazu über eine auf sein Mobiltelefon
übermittelte mTAN autorisiert hat.
Bezogen auf unternehmensinterne Systementwicklungsprozesse, haben
wir mit Erfolg die Sicherheit und den Schutz personenbezogener Daten
verbessert. Das sog. Privacy & Security Assessment gewährleistet, dass
Anforderungen bezüglich Sicherheit und Datenschutz bei den neu ent­
wickelten Systemen und Anwendungen berücksichtigt werden, und zwar
so früh wie möglich. Wir haben eine einheitliche Schnittstelle zu den
­Systementwicklungsprozessen eingerichtet; so können wir system­
immanente Risiken optimal bewerten und diese auch wirksam mithilfe
angemessener Datenschutz- und Sicherheitsmaßnahmen bzw. -aktivitäten
bewältigen. Sicherheit und Datenschutz sind damit zu einem Design­
kriterium für neue Systeme geworden.
Wir wollen die Sensibilität unserer Beschäftigten, insbesondere auch
u­ nserer Führungskräfte, für das Thema Datenschutz und Datensicherheit
weiter erhöhen. Darum haben wir die bereits bestehenden Schulungen
und jährlichen Daten-Audits weiter vertieft.
Unser Ziel: Wir wollen die Transparenz im Bereich Datenschutz nachhaltig
erhöhen. Regelmäßig und freiwillig veröffentlichen wir einen Bericht
zum Stand des Datenschutzes/der Datensicherheit. Diesen legen wir
­unserem Aufsichtsrat, dem Bundesbeauftragten für Datenschutz sowie
der Öffentlichkeit vor. Die ersten Datenschutzberichte sind im April 2009
und Mai 2010 erschienen. Im Oktober 2008 starteten wir die Internetseite www.telekom.com/datenschutz*; sie informiert über die derzeitige
Lage des Datenschutzes der Deutschen Telekom in Deutschland und
gibt Auskunft über aktuelle und kritische Datenschutzvorgänge. Damit
gehen wir über die Anforderungen zur Informationspflicht hinaus, die der
Gesetzgeber am 1. September 2009 mit der Novellierung des Bundes­
datenschutzgesetzes § 42a vorgegeben hat.

Gesundheit und Umwelt.
Elektromagnetische Felder (EMF) werden mit möglichen Umwelt- und
Gesundheitsbeeinträchtigungen in Zusammenhang gebracht. Zu diesem
Thema gibt es eine intensive öffentliche Diskussion. Akzeptanzprobleme
in der Öffentlichkeit gibt es dabei sowohl, was die Netzwerke angeht, als
auch beim Einsatz von Endgeräten. Diese Probleme wirken sich z. B. im
Mobilfunk-Bereich insbe­sondere auf den Ausbau der Mobilfunknetze
aus. Im Festnetz-Bereich betreffen sie den Absatz von schnurlosen DECTGeräten sowie Endgerä­ten mit WLAN-Technologie. Neben rechtlichen
Risiken sind regulatorische Maßnahmen möglich, wie etwa die Umsetzung
von Vorsor­gemaßnahmen beim Mobilfunk. Die Weltgesundheitsorganisa­
tion (WHO) hat erklärt, dass – auf Basis des momentanen wissenschaft­
lichen Kenntnisstands – keine bekannten nachteiligen Gesundheitseffekte
unterhalb der internationalen Grenzwerte bestehen. Auch für die Zukunft
erwartet die WHO keine ernsthaften Gefahren. Sie empfiehlt aber weiter­
gehende Forschung wegen bestehender wissenschaftlicher Unsicherheiten.
Unser Ziel ist es, die Unsicherheit in der Bevölkerung abzubauen – durch
eine sachliche, wissenschaftlich fundierte und transparente Informations­
politik. So engagieren wir uns in einer Brancheninitiative der MobilfunkUnternehmen: im „Informationszentrum Mobilfunk“, ein umfassendes
Informations- und Dialogangebot für die Öffentlichkeit. Unser Bestreben,
modernste Technologien anzubieten, beinhaltet auch die Förderung wissen­
schaftlicher Forschung, um mögliche Risiken frühzeitig zu erkennen. Für
uns bedeutet das neben dem langjährigen Engagement in der Forschungs­
gemeinschaft Funk (FGF) insbesondere die finanzielle Förderung der
Forschungsaktivitäten der Bundesregierung im Rahmen des Deutschen
Mobilfunk-Forschungsprogramms und des Umweltforschungsplans.
Aktuell ist dazu noch die Gründung des Wissenschaftsforums EMF hin­
zugekommen – einer wichtigen Forschungsplattform, die die Lücke, die
nach der Auflösung der FGF entstanden ist, schließt. Wir haben diese
Neugründung angestoßen und unterstützen dieses Wissenschaftsforum
finanziell. Zudem hat T-Mobile mit der 2004 beschlossenen EMF-Policy
für alle Landesgesellschaften bestimmte Maßnahmen zur Transparenz,
Information, Beteiligung und Forschungsför­derung festgeschrieben. Sie
sollen mögliche rechtliche und regulatorische sowie Akzeptanzprobleme
in der Bevölkerung minimieren.

Wir minimieren den Eintritt weiterer negativer Ereignisse im Rahmen von
Datensicherheit und Datenschutz durch das optimale Zusammenspiel
­präventiver und reaktiver Maßnahmen.
*	Soweit der Lagebericht auf Inhalte von Internetseiten verweist,
sind diese Inhalte nicht Bestandteil des Lageberichts.

118

Einkauf.
Als Dienstleister sowie Betreiber und Anbieter von IT-/TK-Produkten
­arbeiten wir mit unterschiedlichen Lieferanten für technische Komponenten
zusammen; zu diesen Komponenten zählen z. B. Soft- und Hardware,
Übertragungstechnik, Vermittlungs- und Linientechnik sowie Endgeräte.
Lieferrisiken lassen sich grundsätzlich nicht ausschließen. So können
­Lieferengpässe, Preiserhöhungen, veränderte wirtschaftliche Rahmen­
bedingungen oder Produktstrategien der Lieferanten negative Folgen für
unsere Geschäftsprozesse und unser Ergebnis haben. Risiken können
sich aus Abhängigkeiten von einzelnen Zulieferern bzw. dem Ausfall von
einzelnen Lieferanten als direkte Folge der Wirtschaftskrise ergeben.
­Diesen Risiken begegnen wir mit einer Vielzahl von organisatorischen,
­vertraglichen und einkaufsstrategischen Vorsorgemaßnahmen. Wir haben
u. a. ein kennzahlengestütztes Lieferantenbewertungssystem eingeführt.
Es beinhaltet auch Kennzahlen mit einer gewissen Prognosegüte. So
­können wir Lieferantenrisiken möglichst frühzeitig erkennen und recht­
zeitig Risikomanagementmaßnahmen einleiten.
OTE.
Die Deutsche Telekom hält 30 % plus eine Aktie an der OTE und übt durch
ein entsprechendes Shareholder Agreement Beherrschung aus. Die Regie­
rungspartei der sozialistischen Bewegung in Griechenland PASOK hatte
sich vor ihrem Wahlerfolg am 4. Oktober 2009 kritisch zum Teilverkauf der
OTE an uns geäußert. Allerdings ist das Risiko von „Nachverhandlungen
zu Inhalten des Shareholder Agreements“ durch die neue Regierung
gering, da grundsätzlich Änderungen des Shareholder Agreements nur
einvernehmlich beschlossen werden können.
Rechtsrisiken.
Rechtsstreitigkeiten. Die Deutsche Telekom ist Partei in mehreren gericht­
lichen und außergerichtlichen Verfahren mit Behörden, Wettbewerbern
sowie anderen Beteiligten. Von besonderer Bedeutung sind aus Sicht der
Deutschen Telekom die nachfolgend aufgeführten Verfahren.
–	Prospekthaftungsverfahren. Es handelt sich um ca. 2 600 laufende
Klagen von ca. 16 000 angeblichen Käufern von T-­Aktien, die auf der
Grundlage der Prospekte vom 28. Mai 1999 und vom 26. Mai 2000
­verkauft wurden. Der Streitwert beläuft sich auf insgesamt ca. 80 Mio. €.
Die Klagen richten sich zum Teil auch gegen die Kreditanstalt für
­Wiederaufbau (KfW) und/oder die Bundesrepublik Deutschland sowie
teilweise auch gegen emissionsbegleitende Banken.

	Das Landgericht Frankfurt am Main hat jeweils Vorlagebeschlüsse
nach dem Kapitalanleger-Musterverfahrensgesetz (KapMuG) zum
Oberlandesgericht (OLG) Frankfurt am Main in Bezug auf den zweiten
und dritten Börsengang (DT2 und DT3) erlassen und die Ausgangs­
verfahren ausgesetzt. Die letzte mündliche Verhandlung im Muster­
verfahren DT3 hat am 15. Dezember 2010 stattgefunden. Die Parteien
haben die Möglichkeit, sich nochmals schriftlich zu äußern. Das
Gericht hat eine Entscheidung für das zweite Quartal 2011 angekün­
digt. Das Vorlageverfahren zu DT2 ruht derzeit faktisch.
	Ca. 12 000 weitere angebliche Käufer von T-­Aktien hatten Gütever­
fahren bei der „Öffentlichen Rechtsauskunfts- und Antragsstelle der
Freien und Hansestadt Hamburg (ÖRA)“ beantragt. Davon wurden
ca. 8 000 Verfahren abgeschlossen und die verbleibenden ca. 4 000
­bislang noch nicht vollständig abgeschlossenen Verfahren aufgrund
eines Beschlusses des Hanseatischen OLG vom 10. Februar 2010 von
der ÖRA mit Schreiben vom 4. März 2010 gegenüber der Deutschen
Telekom AG für beendet erklärt.
–	Toll Collect. In dem Schiedsverfahren zwischen den Hauptgesellschaf­
tern des Konsortiums Toll Collect, der Daimler Financial Services AG
und der Deutschen Telekom sowie der Konsortialgesellschaft Toll Collect
GbR einerseits und der Bundesrepublik Deutschland andererseits
über Streitigkeiten, die mit dem Mauterhebungssystem zusammen­
hängen, erhielt die Deutsche Telekom die Klageschrift des Bundes am
2. August 2005. Darin machte der Bund einen Anspruch auf entgangene
Mauteinnahmen in Höhe von ca. 3,51 Mrd. € nebst Zinsen wegen
­Ver­spätung der Aufnahme des Wirkbetriebs zum 1. September 2003
geltend. Die Summe der geltend gemachten Vertragsstrafen wurde
in Höhe von 1,65 Mrd. € nebst Zinsen gefordert. Die Vertragsstrafen
beruhen auf angeblichen Verletzungen des Betreibervertrags (fehlender
Zustimmung zu Unterauftragnehmerverträgen, verspäteter Bereit­
stellung von „On-Board-Units“ und Kontrolleinrichtungen). Der Bund hat
mit Schriftsatz vom 16. Mai 2008 seine Klageforderung in Bezug auf
den Mautausfallschaden neu berechnet und geringfügig um 169 Mio. €
nach unten korrigiert. Die neue Klageforderung beträgt nunmehr ca.
3,3 Mrd. € zuzüglich Zinsen. Die Summe aller Hauptforderungen des
Bundes (einschließlich Vertragsstra­fenansprüchen) beträgt nunmehr
ca. 4,99 Mrd. €.
	

Zusammengefasster Lagebericht
Risiko- und Chancenmanagement

	Die Beklagten haben am 30. Juni 2006 die Klageerwiderung einge­
reicht. Die Klägerin hat dazu mit Schriftsatz vom 14. Februar 2007
­Stellung genommen. Nach weiteren Schriftsatzwechseln zwischen den
Verfahrensbeteiligten fand im Juni 2008 eine erste mündliche Verhandlung statt, in der das Schiedsgericht rechtliche Fragen mit den
Schiedsparteien erörterte, ohne dass hieraus bereits Schlüsse auf
den Ausgang des Verfahrens gezogen werden könnten. Die Parteien
reichten seitdem weitere Schriftsätze ein. In einer weiteren mündlichen
Verhandlung im Dezember 2010 wurden verschiedene Zeugen und
Sachverständige angehört. Es wurde eine weitere Schriftsatzfrist für
die Parteien bis zum 20. Mai 2011 festgelegt.
–	Schieds- und Gerichtsverfahren in Sachen PTC – Anteilserwerb
(Polska Telefonia Cyfrowa Sp.z o.o.; PTC). In den diversen Rechts­
streitigkeiten um die Anteile an der polnischen PTC hat die Deutsche
Telekom AG im Dezember 2010 eine Vereinbarung mit der französi­
schen Vivendi und der polnischen Elektrim sowie den Gläubigern von 	
Elektrim abgeschlossen. Die Vereinbarung sichert das vollständige
und unumstrittene Eigentum an der PTC. Entsprechend der Verein­
barung haben die Deutsche Telekom AG und ihre Beteiligungsgesell­
schaften insgesamt ca. 1,4 Mrd. € im Januar 2011 an Elektrim und
Vivendi gezahlt. Daneben wurde die Beilegung aller juristischen Aus­
einandersetzungen der Parteien vereinbart. Neben einer Vielzahl von
Klagen und Schiedsverfahren betrifft diese Beilegung u. a. die Schieds­
klage von Vivendi SA in Genf/Schweiz. Schadensersatzansprüche
von Vivendi SA in Paris/Frankreich und von Vivendi SA in Seattle/USA
­wurden bereits im Jahr 2010 rechtskräftig abgewiesen.
–	telegate AG/Harisch. Am 19. Oktober 2005 wurde der Deutschen
Telekom AG nach vorangegangenem Mahnverfahren eine Schadens­
ersatzklage der telegate AG in Höhe von ca. 86 Mio. € nebst Zinsen
zugestellt. Die telegate begründet ihre Klage mit angeblich überhöhten
Preisen der Deutschen Telekom AG für die Überlassung der Teil­
nehmerdaten zwischen 1997 und 1999. Damit hätten der telegate AG
nicht ausreichende Mittel für Marketingmaßnahmen zur Verfügung
gestanden, sodass der geplante Marktanteil nicht erreicht werden konnte.
Ebenfalls am 19. Oktober 2005 wurde der Deutschen Telekom AG
­wiederum nach vorangegangenem Mahnverfahren eine Schadens­
ersatzklage des Herrn Dr. Harisch in Höhe von ca. 329 Mio. € nebst
Zinsen zugestellt. Herr Dr. Harisch begründet seine Klage damit, dass
wegen der angeblich überhöhten Preise für die Überlassung der Teil­
nehmerdaten zwischen 1997 und 1999 mehrfach der Eigenkapital­
anteil der telegate AG signifikant abgesunken sei, sodass Kapital­
erhöhungsmaßnahmen erforderlich gewesen seien. Hierzu hätten
Herr Dr. Harisch und ein weiterer Gesellschafter Anteile aus ihrem
­Akti­enbestand abgeben müssen, ihr verbliebener Aktienbestand sei
dadurch verwässert worden. Der Kläger macht nunmehr einen um
ca. 283 Mio. € erhöhten Schaden geltend. Der Streitwert hat sich
dadurch auf ca. 612 Mio. € erhöht. Das Verfahren ist noch in erster
­Instanz vor dem Landgericht Köln anhängig.

119

–	Schadensersatzklagen – Preis-Kosten-Schere. Wettbewerbsunter­
nehmen haben Schadensersatzansprüche wegen einer Preis-KostenSchere zwischen Vorleistungspreisen und Endkundenpreisen im
­Ortsnetz geltend gemacht, die von der EU-Kommission im Rahmen
einer Bußgeldentscheidung im Jahr 2003 festgestellt worden ist.
­Vodafone (vormals Arcor) hat aktuell Schadensersatz in Höhe von
223 Mio. € nebst Zinsen gerichtlich geltend gemacht. Der bisher
anhängige Rechtsstreit war bis zu einer rechtskräftigen Entscheidung
der europäischen Gerichte über die Bußgeldentscheidung der EUKommission ausgesetzt. Das Europäische Gericht Erster Instanz (EuG)
hatte am 10. April 2008 die Nichtigkeitsklage der Deutschen Telekom AG
gegen die Bußgeldentscheidung abgewiesen. Das hiergegen gerichtete
Rechtsmittel der Deutschen Telekom AG wurde vom Europäischen
Gerichtshof (EuGH) am 14. Oktober 2010 zurückgewiesen. Die Buß­
geldentscheidung der EU-Kommission in Höhe von 12,6 Mio. €
­zuzüglich Zinsen ist damit bestandskräftig geworden. Im Rahmen
des fortzusetzenden Schadensersatzprozesses darf das nationale
Gericht keine Entscheidung erlassen, die der Entscheidung des EuGH
zuwiderlaufen würde. Die Höhe des Schadens von Wettbewerbern
war nicht Gegenstand des Verfahrens vor dem EuGH. In 2011 haben
Versatel und EWE Tel gegen die Telekom Deutschland GmbH eine
Schadensersatzklage über ca. 70 Mio. € bzw. ca. 82 Mio. € und
NetCologne in Höhe von ca. 73 Mio. € jeweils nebst Zinsen bei Gericht
eingereicht. HanseNet hat eine Klage auf Feststellung erhoben, dass
die Deutsche Telekom AG und die Telekom Deutschland GmbH ver­
pflichtet sind, HanseNet sämtliche Schäden zu ersetzen, die aufgrund
der von der EU-Kommission festgestellten Preis-Kosten-Schere ent­
standen sind. Daneben hat ein weiterer Wettbewerber einen Schadens­
ersatzanspruch über ca. 27 Mio. € nebst Zinsen geltend gemacht.
–	Entgelte zu den Teilnehmeranschlussleitungen. Im November 2008
hob das Verwaltungsgericht Köln die Entgeltgenehmigung für die
­Teilnehmeranschlussleitung (TAL) aus dem Jahr 1999 hinsichtlich
der Überlassungsentgelte auf. Sowohl die Deutsche Telekom AG als
auch die BNetzA erhoben gegen die Urteile die Nichtzulassungs­
beschwerde. Mit Beschluss vom 5. Oktober 2009 wies das BVerwG
diese Beschwerden zurück, da es sich bei den aufgeworfenen Rechts­
fragen um solche zur alten Rechtslage handelt. Die aufhebenden
Urteile des Verwaltungsgerichts Köln wurden da­durch rechtskräftig
und das Entgeltverfahren aus 1999 lebt wieder auf, d. h. die BNetzA
muss über die TAL-Überlassungsentgelte für den Zeit­raum Februar 1999
bis März 2001 neu entscheiden.
	

120

	Hinsichtlich der TAL-Entgeltgenehmigung 2001 hat das Bundesver­
waltungsgericht mit Beschluss vom 23. Juni 2010 auf die Nichtzu­
lassungsbeschwerden der Deutschen Telekom AG und der Bundesnetz­
agentur (BNetzA) gegen das Urteil des Verwaltungsgerichts Köln vom
27. August 2009 die Revision bezüglich der TAL-Überlassungsent­
gelte zugelassen. Bezüglich der TAL-Einmalentgelte für den Zeitraum
April 2001 bis März 2002 wies das Gericht die Nichtzulassungs­
beschwerden zurück. Demnach wurde das aufhebende Urteil des
­Verwaltungsgerichts insoweit rechtskräftig und die BNetzA muss
erneut über die TAL-Einmalentgelte entscheiden.
	In Hinsicht auf die TAL-Einmalentgeltgenehmigung 2002 für den
­Zeitraum April 2002 bis Juni 2003 hat das Bundesverwaltungsgericht
am 30. Juni 2010 die Nichtzulassungsbeschwerden der Deutschen
­Telekom AG und der BNetzA gegen das Urteil des Verwaltungsgerichts
Köln vom 19. November 2009 zurückgewiesen. Mit Beschluss vom
19. Januar 2011 genehmigte die BNetzA gegenüber den Klägerinnen
neue Entgelte für den genannten Zeitraum.
	Auch alle übrigen Entscheidungen der BNetzA zu TAL-Entgelten
seit 1999 wurden von den Wettbewerbern angefochten und sind bis
auf die TAL-Einmalentgelte 1999 daher nicht bestandskräftig.
–	Untersuchung von Verträgen in EJR Mazedonien und Montenegro.
Im Rahmen der Abschlussprüfung der Magyar Telekom für das
Geschäftsjahr 2005 wurden Verträge identifiziert, deren angemessener
wirtschaftlicher Hintergrund seinerzeit nicht vollständig festgestellt
werden konnte. Der Prüfungsausschuss der Magyar Telekom beauf­
tragte eine unabhängige Rechtsanwaltskanzlei, betreffende Verträge
auf ihre Rechtmäßigkeit zu untersuchen. Magyar Telekom informierte
die US-Behörden (Department of Justice und Securities and Exchange
Commission (SEC)), die dann ein Ermittlungsverfahren wegen möglicher
Verstöße gegen den Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) einleite­ten.
Magyar Telekom und die als Konzernobergesellschaft betroffene
­Deutsche Telekom haben diese Ermittlungen umfangreich unterstützt
sowie ihr eigenes Compliance-Programm überprüft und weiter ver­
bessert. Die anwaltlichen Vertreter der Magyar Telekom und der
­Deutschen Telekom besprechen gegenwärtig mit den US-Behörden
den Ermittlungsstand und die Möglichkeiten einer Verfahrensbeen­
digung. Das Ergebnis dieser Gespräche kann nicht vorhergesehen

	werden. Kommt eine einvernehmliche Verfahrensbeendigung nicht
zustande, kann derzeit nicht abgeschätzt werden, ob und ggf. welche
weiteren Maßnahmen die US-Behörden ergreifen werden. In Zusammen­
hang mit einem Rechtshilfeersuchen der US-Behörden hat die Staats­
anwaltschaft Bonn ein eigenes Ermittlungsverfahren eingeleitet.
–	IPR-Risiken. Die Deutsche Telekom sieht sich – wie viele andere große
Telekommunikations-/Internetanbieter auch – einer tendenziell wach­
senden Zahl von IPR-Streitfällen (IPR Intellectual Property Rights)
ausgesetzt. Für die Deutsche Telekom besteht das Risiko der Zahlung
von Lizenzgebühren und/oder Schadensersatz. In einigen Fällen droht
auch die Verurteilung zur Unterlassung.
–	IPR-Klagen gegen ADSL-Technik. Die Deutsche Telekom AG wurde in
vier Klageverfahren wegen Patentverletzungen verklagt, die sich auf
DSL-Datenübertragungsverfahren beziehen. Insbesondere richten sich
die in den vier Klagen geltend gemachten Patente auf besondere Ver­
fahren, die zur Prüfung der DSL-Kanalqualität, zum Kodieren von Daten
und zum Einstellen von Übertragungsraten sowie zur Korrektur von
Übertragungsfehlern verwendet werden. Für zwei Patente wurde vor dem
Bundespatentgericht erstinstanzlich eine Nichtigerklärung erstritten.
Gegen ein weiteres läuft eine Nichtigkeitsklage, eine vierte Nichtigkeits­
klage ist in Ausarbeitung, wurde aber noch nicht erhoben. Vor dem
Verletzungsgericht sind zwei Klagen ausgesetzt, die anderen zwei
­Klagen terminlos gestellt, sodass zurzeit keine Verhandlungstermine
bezüglich der Verletzung existieren.
–	OTE Lannet Case. Lannet Communications SA hat im Mai 2009 Klage
eingereicht und fordert Schadensersatz in Höhe von 176 Mio. € auf­
grund der angeblich rechtswidrigen Kündigung von Leistungen (haupt­
sächlich Zusammenschaltungsleistungen, Entbündelung von TAL und
Vermietung von Standleitungen) seitens der OTE. Eine Anhörung vor
dem zuständigen Gericht soll am 17. Februar 2011 stattfinden.
Die Deutsche Telekom beabsichtigt im Übrigen, sich in jedem dieser
Gerichts-, Güte- und Schiedsverfahren entschieden zu verteidigen bzw.
ihre Ansprüche zu verfolgen.

Zusammengefasster Lagebericht
Risiko- und Chancenmanagement

Kartellrechtliche Verfahren.
–	Verfahren der Anti-Monopol Kommission in Polen. Die polnische
Anti-Monopol Kommission (UOKiK) hat im Jahr 2010 mehrere Verfahren
gegen verschiedene polnische Telekommunikationsunternehmen
eröffnet, u. a. auch gegen die PTC. Die UOKiK ist zum einen der Auf­
fassung, dass zwischen den Anbietern kollusives Zusammenwirken
stattgefunden hat. Zum anderen wirft die UOKiK der PTC vor, verschie­
dene Verstöße gegen Kundeninteressen begangen zu haben. In beiden
Fällen ist die maximale Strafsumme in Polen gesetzlich festgeschrieben
und bemisst sich auf 10 % der Erlöse aus Telekommunikationsleis­
tungen oder auf 10 % der steuerlich geltend zu machenden Erlöse.
–	Verfahren der Europäischen Kommission gegen Slovak Telekom.
Die Europäische Kommission hat im April 2009 ein Verfahren eröffnet,
um zu untersuchen, ob Slovak Telekom sich missbräuchlich auf dem
­slowakischen Breitbandmarkt verhalten hat. Nach Angaben der Euro­
päischen Kommission könnte ein solcher Missbrauch u. a. bestehen in
Zugangsverweigerungen zur Teilnehmeranschlussleitung sowie anderen
Vorleistungen für Breitbandinfrastruktur, Preis-Kosten-Scheren in diesen
Bereichen und anderen diskriminierenden Verhaltensweisen wie
Bünde­lungen. Im Dezember 2010 wurde das Verfahren förmlich auf
die ­Deutsche Telekom als Konzern ausgeweitet. Auf dieser Grundlage
kann die Deutsche Telekom in die Haftung für eventuelle Verstöße
­einbezogen werden. Sollte die Europäische Kommission letztlich einen
Verstoß gegen europäisches Kartellrecht feststellen, könnte sie Buß­
gelder gegen Slovak Telekom und auch gegen die Deutsche Telekom
festsetzen.
Finanzwirtschaftliche Risiken.
Unsere finanzwirtschaftlichen Risiken resultieren im Wesentlichen aus
Liquiditätsrisiken, Ausfallrisiken sowie Währungs- und Zinsrisiken.
­Aufgrund von operativen Erfordernissen und Transferbeschränkungen
existieren risikobehaftete Geldanlagen von Tochtergesellschaften, insbe­
sondere in Süd- und Osteuropa. Diese Risiken überwachen und steuern
wir durch regelmäßige Analysen und Bewertungen der Anlagerisiken.
Damit wir die Zahlungsfähigkeit sowie die finanzielle Flexibilität des
­ onzerns und der Deutschen Telekom AG jederzeit sicherstellen können,
K
halten wir eine Liquiditätsreserve in Form von Kreditlinien und Barmitteln
vor. Hauptsächlich genutzte Instrumente der mittel- bis langfristigen
­Finanzierung sind Anleihen und Medium Term Notes (MTN), jeweils in
unterschiedlichen Währungen und Rechtsrahmen. Diese werden in der
Regel über die Deutsche Telekom International Finance B.V. emittiert
und als interne Kredite im Konzern weitergereicht.

121

Zum 31. Dezember 2010 stellten uns 21 Banken Kreditlinien mit einem
Gesamtvolumen von 12,6 Mrd. € zur Verfügung. Die Situation an den
­internationalen Finanzmärkten hat sich während der Jahre 2009 und 2010
zuletzt deutlich entspannt. Der Zugang zu den internationalen Fremd­
kapitalmärkten ist aus heutiger Sicht nicht gefährdet. Das Jahr 2010 war
von hohen Neuemissionsvolumina geprägt. 2010 konnten wir in verschie­
denen Märkten 3,1 Mrd. € Fremdmittel aufnehmen.
Während in 2008 diverse Banken die Kreditlinien nicht prolongiert haben,
teils aufgrund der Kapitallimitierungen im Zusammenhang mit der Banken­
krise, teils aufgrund der mit der Krise einhergehenden Konsolidierung in
der Bankenbranche, konnten die bilateralen Linien nach Januar 2009 – mit
Ausnahme einer Kreditlinie – sämtlich verlängert werden. In 2010 wurde
zudem eine neue Kreditlinie vereinbart und eine zuvor in 2008 gekündigte
Linie erneut verlängert.
Zum 31. Dezember 2010 bewertet die Ratingagentur Moody’s die
­ eutsche Telekom mit Baa1, Fitch und Standard & Poor’s mit BBB+. Der
D
Ausblick ist bei allen drei Agenturen stabil. Ein verschlechtertes Rating
unter definierte Schwellenwerte hätte höhere Zinsen bei einem Teil der
emittierten Anleihen und MTNs zur Folge.
Werthaltigkeit des Vermögens der Deutschen Telekom.
Der Wert des Vermögens der Deutschen Telekom und deren Tochterunter­
nehmen wird regelmäßig überprüft. Flankierend zu den regelmäßigen
­jährlichen Bewertungen sind in bestimmten Fällen zusätzliche Werthaltig­
keitstests durchzuführen. Zum Beispiel dann, wenn infolge von Änderungen
im Wirtschafts-, Regulierungs-, Geschäfts- oder Politikumfeld zu ver­muten
ist, dass sich der Wert von Goodwill, immateriellen Vermögenswerten
oder Gegenständen des Sachanlagevermögens vermindert haben könnte.
Ergebnis solcher Werthaltigkeitstests können entsprechende Wertminde­
rungen sein, die aber nicht zu Auszahlungen führen. Unser Ergebnis kann
hierdurch in erheblichem Umfang gemindert werden; dies könnte den
Kurs der T-Aktie belasten.

122

Aktienverkäufe des Bundes bzw. der KfW.

Die Chancen.

Zum 31. Dezember 2010 hielt der Bund zusammen mit der KfW rund
32,0 %, die Blackstone Group 4,4 % der Anteile an der Deutschen
­Telekom AG. Am 24. April 2006 erwarb die Blackstone Group von der
KfW Anteile am Grundkapital der Deutschen Telekom AG.

Unsere neue Strategie „Verbessern – Verändern – Erneuern“ haben wir im
März 2010 vorgestellt. Mit der neuen Strategie streben wir einen breiteren
Umsatzmix an, der neben dem klassischen Anschlussgeschäft im Festnetz
und im Mobilfunk auch neue Wachstumsbereiche umfasst. Mit unseren
fünf strategischen Handlungsfeldern (   siehe Kapitel „Konzernstrategie
und Konzernsteuerung“) wollen wir gezielt die Herausforderungen und
Chancen im Markt angehen und unsere erfolgreiche Positionierung lang­
fristig sichern. Die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Deutschen
Telekom AG ist über die Ergebnisse der Tochtergesellschaften dadurch
ebenfalls beeinflusst.

Es ist nicht auszuschließen, dass der Bund seine Privatisierungspolitik fort­
führt und sich von weiteren Beteiligungen kapitalmarktgerecht und unter
Einbeziehung der KfW trennt – u. a. auch von Anteilen an der Deutschen
Telekom AG. Die KfW hat am 16. Mai 2008 eine fünfjährige Umtauschanleihe
auf Aktien der Deutschen Telekom AG begeben. Umtauschanleihen sind
Schuldtitel, die der Gläubiger während einer vorher festgelegten Periode
zu einem vorher festgelegten Wandlungspreis in Aktien einer anderen
Gesellschaft umtauschen kann; im Fall der beschriebenen KfW-Umtausch­
anleihe in Namensaktien der Deutschen Telekom AG. Bei Überschreitung
des Wandlungspreises darf und bei Ausübung des Wandlungsrechts
durch die Anleihegläubiger muss die KfW die ihr angedienten Anleihen in
Aktien der Deutschen Telekom AG umtauschen. Bei Fälligkeit der Anleihen
hat die KfW das Recht, die Anleihen mit Aktien der Deutschen Telekom
zurückzuzahlen. Das Volumen der Anleihe beläuft sich auf 3,3 Mrd. €, der
Wandlungspreis beträgt 14,9341 €. Für uns besteht das Risiko, dass die
Veräußerung von Anteilen der Deutschen Telekom durch den Bund oder
die KfW in größerem Umfang bzw. durch entsprechende Spekulationen
am Markt den Kurs der T-Aktie kurzfristig negativ beeinflussen.
Gesamtrisikosituation.
Die Einschätzung der Gesamtrisikosituation ist das Ergebnis der konsoli­
dierten Betrachtung aller wesentlichen Risikofel­der bzw. Einzelrisiken. Die
Gesamtrisikosituation hat sich 2010 gegenüber dem Vorjahr nicht grund­
legend verändert – trotz des hohen Wettbewerbs- und Preisdrucks, der
regulatorischen Rahmenbedingungen, der konjunkturellen Bedingungen
sowie der großen Herausforderungen beim Personalumbau und der
­Servicequalität. Aus heutiger Sicht ist der Bestand unseres Unternehmens
nicht gefährdet.

In den Ländern, in denen wir Mobilfunk-Dienste anbieten, werden wir unsere
Leistungsfähigkeit weiter verbessern und gezielt in Technologien der
nächsten Generation investieren. Darüber hinaus werden wir innovative
Dienste entwickeln und unser Portfolio an hochwertigen Mobilfunk-Geräten
erweitern. Auch setzen wir konsequent die weitere Integration von Festnetz
und Mobilfunk fort. Diese Zusammenführung erlaubt uns, den Service
­weiter zu verbessern, Synergien durch die Integration in Marketing, Vertrieb
und Service auszunutzen und durch Cross-Selling zusätzliche Umsatz­
potenziale zu erschließen. Mit neuen, innovativen Diensten und Tarifen
können wir uns besser gegenüber den Wettbewerbern differenzieren.
Wir sehen die Mobilisierung von Datendiensten und hier insbesondere den
mobilen Internetzugriff als größte Wachstumschance in unserer Branche.
Eine weitere strategische Chance ist es, innovative, geräteübergreifende
und konvergente Dienste anzubieten. Neben eigenen Diensten und Services
gehen wir auch gezielt Kooperationen ein und positionieren uns langfristig
als strategischer Partner für die Top-Akteure anderer Branchen, z. B. als
exklusiver Online-Inhalte-Partner oder bei der Vermarktung innovativer
Endgeräte wie dem Windows Phone 7, dem T-Mobile G2 in den USA oder
dem iPhone und iPad von Apple.
In den nächsten Jahren erwarten wir beim globalen Datenverkehr einen
rasanten Anstieg. Unser Ziel ist es deshalb, das operative Geschäft weiter
zu transformieren, indem wir einerseits effizienter werden und andererseits
für die nachgefragte, größere Bandbreite sorgen. Bei T-Systems führen
wir den Umbau fort und steigern ihre Profitabilität auf Branchenniveau. Mit
ihrer globalen Infrastruktur aus Rechenzentren und Netzen bietet T-Systems
ein einzigartiges Know-how und Produktportfolio.

Zusammengefasster Lagebericht
Risiko- und Chancenmanagement
Rechnungslegungsbezogenes internes ­Kontrollsystem

123

Rechnungslegungsbezogenes
internes ­Kontrollsystem.

Das interne Kontrollsystem (IKS) der Deutschen Telekom AG ist in Anlehnung
an das international anerkannte Rahmenwerk „COSO (The Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) Internal Control –
Integrated Framework“ aufgebaut. Der Prüfungsausschuss der Deutschen
Telekom überwacht die Wirksamkeit des IKS – wie gemäß Bilanzrechts­
modernisierungsgesetz in § 107 Abs. 3 Satz 2 AktG gefordert. Der Umfang
und die Ausgestaltung des IKS liegen dabei im Ermessen und in der Ver­
antwortung des Vorstands.
Die interne Revision ist verantwortlich dafür, die Funktionsfähigkeit und
Wirksamkeit des IKS im Konzern und bei der Deutschen Telekom AG
unabhängig zu prüfen. Um dies tun zu können, hat die interne Revision
umfassende Informations-, Prüf- und Eintrittsrechte. Grundsätzlich gilt für
jedes IKS, dass es, unab­hängig davon, wie es konkret ausgestaltet ist,
keine absolute Sicherheit gibt, ob es seine Ziele erreicht. Bezogen auf
das rechnungslegungsbezogene IKS kann es somit nur eine relative, aber
keine absolute Sicherheit geben, dass wesentliche Fehlaussagen in der
Rechnungslegung vermieden oder aufgedeckt werden.
Das rechnungslegungsbezogene IKS beinhaltet die Grundsätze, Verfahren
und Maßnahmen, um die Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung sicher­
zustellen, und wird kontinuierlich weiterentwickelt.
Das rechnungslegungsbezogene IKS zielt darauf ab, dass der Konzern­
abschluss der Deutschen Telekom nach den International Financial
Reporting Standards (IFRS), wie sie in der Europäischen Union (EU)
an­zuwenden sind, und den nach § 315a Abs. 1 HGB ergänzend zu
­beachtenden handelsrechlichen Vorschriften aufgestellt wird. Zudem
­verfolgt das rechnungslegungsbezogene IKS auch das Ziel, dass der
Jahres­abschluss der Deutschen Telekom AG nach den handelsrechtlichen ­Vorschriften aufgestellt wird.

Bei uns steuert der Bereich Group Accounting die Prozesse zur Konzern­
rechnungslegung und Lageberichtserstellung. Gesetze, Rechnungs­
legungsstandards und andere Verlautbarungen werden kontinuierlich
­analysiert, ob und wie weit sie relevant sind und wie sie sich auf die
­Rechnungslegung auswirken. Relevante Anforderungen werden z. B.
in der Konzern-Bilanzierungsrichtlinie festgehalten, kommuniziert und
sind zusammen mit dem konzernweit gültigen Abschlusskalender die
Basis für den Abschlusserstellungsprozess. Darüber hinaus unterstützen
ergänzende Verfahrensanweisungen, standardisierte Meldeformate,
IT-Systeme sowie IT-unterstützte Reporting- und Konsolidierungsprozesse
den Prozess der einheitlichen und ordnungsgemäßen Konzernrechnungs­
legung. Wenn nötig, setzen wir auch externe Dienstleister ein, z. B. für die
Bewertung von Pensionsverpflichtungen. Der Bereich Group Accounting
stellt über entsprechende Prozesse sicher, dass diese Anforderungen
­konzernweit und einheitlich eingehalten werden. Die in den Rechnungs­
legungsprozess einbezogenen Mitarbeiter werden regelmäßig geschult.
Die Deutsche Telekom AG und die Konzerngesellschaften sind dafür
­verantwortlich, dass sie die konzernweit gültigen Richtlinien und Verfahren
einhalten. Weiterhin stellen sie den ordnungsgemäßen und zeitgerechten
Ablauf ihrer rechnungslegungsbezogenen Prozesse und Systeme sicher.
Dabei unterstützt und überwacht sie der Bereich Group Accounting.
Eingebettet in den Rechnungslegungsprozess sind unter Risikoaspekten
definierte, interne Kontrollen. Das rechnungslegungsbezogene IKS
umfasst sowohl präventive als auch aufdeckende Kontrollen; dazu gehören:
IT-gestützte und manuelle Abstimmungen, die Funktionstrennung, das
Vier-Augen-Prinzip, allgemeine IT-Kontrollen wie z. B. Zugriffsregelungen in
IT-Systemen und ein Veränderungsmanagement sowie deren Überwachung.
Seit dem Geschäftsjahr 2006 verfügen wir über ein konzernweit standardi­
siertes Verfahren, um die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen
IKS zu überwachen. Dieses Verfahren ist konsequent an den Risiken einer
möglichen Fehlberichterstattung im Konzernab­schluss ausgerichtet. Dazu
werden zunächst bestimmte Teile unter Risikoaspekten ausgewählt, für
die nacheinander Selbstbeurteilungen angefertigt werden – begonnen wird
dabei bei den Prozessbeteiligten über die wesentlichen Verantwortungs­
träger im Rechnungslegungspro­zess bis hin zum Vorstand. Die interne
Revision ist über alle Stufen des Verfahrens hinweg eng einbezogen, um
die hohe Qualität dieses rechnungslegungsbezogenen IKS zu sichern, und
nimmt dafür auch eine unabhängige, stichprobenhafte Prüfung der Selbst­
beurteilungen vor.

124

Besondere Ereignisse nach Schluss
des Geschäftsjahres.

Ministerialbeschluss zum Sozialversicherungs­
fonds IKA-ETAM.
Das griechische Arbeits- und Sozialministerium hat einen Ministerial­
beschluss erlassen und die OTE darauf hingewiesen, dass eventuell nach
Erstellung eines Gutachtens zusätzliche Zahlungen zur Deckung eines
Defizits in den Fonds zu leisten sind. Die OTE hat Widerspruch gegen
den Ministerialbeschluss eingelegt. Im Januar 2011 hat das griechische
Arbeits- und Sozialministerium eine Zahlungsaufforderung in Höhe von
130 Mio. € an die OTE gestellt. Die OTE wird erneut Widerspruch vor
­weiteren juristischen Schritten einlegen. Im Konzernabschluss wurde
­dieser Sachverhalt entsprechend berücksichtigt. Nach Meinung der OTE
bestehen gute Gründe dafür, einen Prozess durch das Einreichen einer
Klage gegen den Sachverhalt gewinnen zu können.

Einigung mit der französischen Vivendi,
der polnischen Elektrim sowie den Gläubigern
von Elektrim vollzogen.
Am 14. Januar 2011 wurde die Einigung über das Eigentum am
­polnischen Mobilfunk-Anbieter PTC abgeschlossen. Die Deutsche
Telekom hat 1,4 Mrd. € im Januar 2011 gezahlt und sich nun das
­unumstrittene Eigentum an der PTC gesichert. Die Deutsche Telekom
ist im Besitz aller Anteile an der PTC.

Zusammengefasster Lagebericht
Besondere Ereignisse nach Schluss des Geschäftsjahres
Sonstige Angaben

Sonstige Angaben.

Erklärung zur Unternehmensführung
gemäß § 289a HGB.
Die Erklärung zur Unternehmensführung nach § 289a HGB ist Bestandteil
des zusammengefassten Lageberichts. Diese ist auf der Internetseite
der Deutschen Telekom (www.telekom.com) öffentlich zugänglich.

Schlusserklärung des Vorstands zum Bericht über
Beziehungen zu verbundenen Unternehmen.
Da die Bundesrepublik Deutschland als Anteilseigner der Deutschen
­Telekom AG mit ihrer Minderheitsbeteiligung aufgrund der durchschnitt­
lichen Hauptversammlungspräsenz eine sichere Hauptversammlungs­
mehrheit repräsentiert, ist ein Abhängigkeitsverhältnis der Deutschen
Telekom gegenüber der Bundesrepublik Deutschland nach § 17 Abs. 1
AktG begründet.
Ein Beherrschungs- oder Gewinnabführungsvertrag der Deutschen Telekom
mit der Bundesrepublik Deutschland besteht nicht. Der Vorstand der
­Deutschen Telekom hat daher gemäß § 312 AktG einen Abhängigkeits­
bericht über Beziehungen zu verbundenen Unternehmen erstellt. Der
­Vorstand hat am Ende des Berichts folgende Erklärung abgegeben: „Der
Vorstand erklärt, dass die Gesellschaft nach den Umständen, die dem
­Vorstand zu dem Zeitpunkt bekannt waren, zu dem die Rechtsgeschäfte
vorgenommen wurden, bei jedem Rechtsgeschäft eine angemessene
Gegenleistung erhalten hat. Maßnahmen im Interesse oder auf Veranlas­
sung des herrschenden Unternehmens oder der mit ihm verbundenen
Unternehmen sind nicht getroffen und auch nicht unterlassen worden.“

125

126

Prognosen zur Umsatz- und Ergebnisentwicklung.1

Konjunkturerwartungen.

Markterwartungen.

Für das Jahr 2011 wird eine Fortsetzung der positiven weltwirtschaftlichen
Entwicklung erwartet, wenn auch die Dynamik leicht abnehmen sollte.
Frühindikatoren, wie z. B. die Composite Leading Indicators der OECD
oder die internationalen Einkaufsmanagerindizes, deuten auf einen weiter­
hin intakten und nachhaltigen Aufwärtstrend. Hierbei sind es weiterhin
die Schwellenländer, welche überdurchschnittlich stark wachsen werden,
­flankiert von einer weiterhin robusten Entwicklung in Deutschland sowie
einem sich langsam, aber stetig verbessernden Wachstum in den USA.

Der deutsche Mobilfunk-Markt kehrte in 2010, getrieben durch eine
­steigende Penetration von Smartphones und starkes Wachstum im
­mobilen Datenverkehr, zu einem gesunden Wachstum zurück. Dieser
­positive Trend der verstärkten mobilen Daten- und Internetnutzung wird
sich auch in 2011 fortsetzen! Allerdings wird sich der massive regula­
torische Eingriff in Form der Absenkung der Terminierungsentgelte um
nahezu 50 % für die gesamte Industrie negativ auf dieses positive unter­
liegende Wachstum auswirken. Im Festnetz-Bereich schätzen wir, dass
die Zahl der Breitbandanschlüsse nur noch leicht zunimmt. Die klassi­
schen Sprachumsätze gehen nach wie vor zurück. Die Nachfrage der
­kleinen und mittleren Geschäftskunden nach Telekommunikations­
produkten steigt voraussichtlich weiter, insbesondere in den Bereichen
der mobilen Datenübertragung und des automatisierten Datenaus­
tauschs zwischen Maschinen.

Für unsere Kernmärkte fällt der konjunkturelle Ausblick unterschiedlich
aus: In Deutschland – so die derzeitige Annahme – wird sich die Konjunktur im Vergleich zu anderen europäischen Volkswirtschaften weiterhin
als robust erweisen und sich auch in 2011 positiv entwickeln. Während
der Aufschwung in 2010 maßgeblich vom Export gestützt wurde, wird
für 2011 eine zunehmende Stützung durch die Binnennachfrage erwartet.
Die „Projektgruppe Gemeinschaftsdiagnose“ prognostizierte in ihrem
Herbstgutachten 2010 für Deutschland, dass das reale Bruttoinlands­
produkt im Jahr 2011 um 2,0 % zunehmen wird. In der aktuellen Prognose
des Bundeswirtschaftsministeriums wird für 2011 ein Wachstum von
2,3 % erwartet.
Für die USA wird in aktuellen Schätzungen für das Jahr 2011 von einer
Wachstumsrate um die 3 % bis 3,5 % ausgegangen. Die jüngste Verbes­
serung des Ausblicks ist dabei speziell auf die zum Ende 2010 beschlos­
senen Steuererleichterungen zurückzuführen, mit entsprechend positiven
Auswirkungen auf den Privatkonsum. Dennoch bleibt die wirtschaftliche
­Entwicklung in den USA mit einem erhöhten Maß an Unsicherheit ver­
bunden, insbesondere im Hinblick auf die relativ hohe Arbeitslosigkeit
und Staatsverschuldung.
Eine moderate und sich in Teilen auch zunehmend verbessernde wirt­
schaftliche Entwicklung in 2011wird aktuell für unsere Kernmärkte: Polen,
Österreich, Tschechien, Ungarn, Niederlande und Slowakei erwartet. Die
jährlichen Wachstumsraten werden hierbei um die 2 % bis 4 % erwartet.
Eine unverändert schwierige wirtschaftliche Entwicklung für 2011 wird
für die Kernmärkte Griechenland, Rumänien und Kroatien erwartet, wobei
Kroatien Ende 2010 erstmalig seit der Krise wieder zu marginal positiven
Wachstumsraten kam. Für Rumänien wird eine Rückkehr zu positivem
Wachstum im Laufe von 2011 erwartet. Für Griechenland prognostiziert
die Gemeinschaftsdiagnose ein Minus von 2,1 %.
Aufgrund des in einzelnen Ländern weiterhin hohen Drucks zur Konso­
lidierung der Staatsfinanzen ist nicht auszuschließen, dass es in 2011
­vereinzelt zu weiteren Sparprogrammen und/oder Steuererhöhungen
­kommen kann, mit entsprechend negativen Effekten auf den Konsum
und einzelne Unternehmen.

In den europäischen Märkten ohne Deutschland, in denen wir vertreten
sind, wird der Preisverfall in der Sprachtelefonie – bedingt durch Regulie­
rung und Wettbewerb – insgesamt zu stagnierenden Marktumsätzen
­führen. Der Umsatzzuwachs aus mobiler Datennutzung und aus Angeboten
neuer Produkte in der Telekommunikation wird den Umsatzrückgang in
der Sprachtelefonie nur zum Teil ausgleichen. Die süd- und osteuropäi­
schen Märkte, in denen wir agieren, werden auch 2011 von der Wirtschafts­
krise gekennzeichnet sein. In einigen Ländern werden die Regierungen
versuchen, durch fiskalpolitische Eingriffe ihre Finanzsituation zu verbessern.
Diese Maßnahmen können den privaten Konsum und damit das Markt­
volumen negativ beeinflussen. Für Griechenland gehen wir von einer nach
wie vor angespannten gesamtwirtschaftlichen Lage aus.
Der Mobilfunk-Markt in den USA wird voraussichtlich in den nächsten beiden
Jahren bei verbessertem Konsumklima und relativ hoher Arbeitslosigkeit
immer noch wachsen und gleichzeitig von einem intensiven Wettbewerb
zwischen den großen Mobilfunk-Anbietern geprägt sein. Das Wachstum
wird voraussichtlich vor allem auf dem immer erfolgreicheren Vertrieb von
Datendiensten basieren. Dieser zusätzliche Umsatz dürfte den sinkenden
Umsatz in den Bereichen Telefonie und Kurznachrichten ausgleichen.
­Flatrate-Produkte sorgen für weiteren Preisdruck. Prepaid wird voraussicht­
lich weiterhin an Stärke gewinnen. Postpaid sollte das moderate Wachstum
durch mobile Breitbandverbindungen aufrechterhalten können.
Die konjunkturelle Erholung sollte sich in den relevanten in- und auslän­
dischen Märkten positiv auf das Geschäft mit Groß- und Geschäftskunden
in der Telekommunikation und Informationstechnologie auswirken. Was
das Großkundengeschäft angeht, erwarten wir durch die kontinuierliche
wirtschaftliche Erholung und durch die stark steigende Nachfrage nach
Cloud Computing in den nächsten Jahren ein nachhaltiges Wachstum.

Zusammengefasster Lagebericht
Prognosen zur Umsatz- und Ergebnisentwicklung

Konzernerwartungen.
Wir streben ein organisches Umsatzwachstum bei einem breiteren Umsatz­
mix an. So sollen in den nächsten Jahren die Umsätze der neuen Wachs­
tumsbereiche stark wachsen; diese Bereiche sind „Mobile Internet“,
­„Vernetztes Zuhause“, „Internetangebot“, „T-Systems (externer Umsatz)“
und „Intelligente Netzlösungen“. Um diese Ziele zu erreichen, werden
wir ­weiter in Technologien der nächsten Generation investieren. So wollen
wir 2011 und 2012 – neben dem Ausbau des schnellen Breitbandnetzes
in Deutschland – leistungsfähige Mobilfunk-Frequenzen in anderen Ländern
in Europa erwerben. Daneben haben wir uns ehrgeizige Ziele gesetzt, die
sich positiv auf die Rentabilität auswirken sollen: Bis zum Jahr 2012 sollen
– ausgehend vom Jahr 2009 – im Rahmen der zweiten Phase des „Save
for Service“-Programms weitere 4,2 Mrd. € an Kosten eingespart werden.
Die Kapitalrendite (ROCE) des Gesamtkonzerns soll – ebenfalls bis 2012 –
um rund 150 Basispunkte gesteigert werden.
Wir erwarten, dass unser gesamtes Investitionsvolumen 2011 rund 9 Mrd. €
(vor etwaigen Investitionen in Spektrum) betragen wird. Ausgehend von
den 2010 Zahlen (bereinigt um das erste Quartal der T-Mobile UK) erwarten
wir für 2011 ein bereinigtes EBITDA von rund 19,1 Mrd. €. Wir erwarten
ebenso für 2011 einen gegenüber dem Niveau von 2010 stabilen bis leicht
steigenden Free Cashflow von rund 6,5 Mrd. € (ohne die Auswirkung
der PTC-Transaktion in Höhe von 0,4 Mrd. €, die im Januar 2011 abge­
schlossen wurde).
Für 2012 erwarten wir ein nachhaltig starkes bereinigtes EBITDA und
einen nachhaltig starken Free Cashflow.
Trotz hoher Investitionen in unsere Zukunftsfähigkeit wollen wir auch in
den Jahren 2011 und 2012 – vorbehaltlich der Erzielung eines entspre­
chenden Bilanzgewinns – unsere Aktionäre angemessen vergüten. So soll
den Anteilseignern der Deutschen Telekom AG eine Mindestdividende in
Höhe von 0,70 € je Aktie ausgeschüttet werden, die sich mit den bis 2012
angestrebten Aktienrückkäufen zu einer Gesamtausschüttung von jährlich
3,4 Mrd. € summiert.2 Durch die Aufteilung auf Dividende und Aktienrück­
kauf sollen sowohl der Bar-Zufluss unserer Aktionäre gesichert als auch
unser Aktienkurs unterstützt werden.
Auch in Zukunft wollen wir durch angemessene Akquisitionen in Präsenz­
märkten internationale Größenvorteile und Synergien nutzen. Nicht geplant
sind allerdings größere Akquisitionen und die Expansion in ­Emerging Markets.
Die Lage an den internationalen Finanzmärkten stand im Jahr 2010 vor
allem im Zeichen der Schuldenkrise. In deren Folge hatten einige Länder
Schwierigkeiten, ihre fälligen Schulden an den internationalen Kapital­
märkten zu refinanzieren. 2011 wird die Entwicklung der Finanzmärkte vor­
aussichtlich maßgeblich von der Implementierung geeigneter Maßnahmen
abhängig sein, um die Schuldenkrise zu bewältigen.

127

Wir konnten 2010 Anleihen, Medium Term Notes und Schuldscheindarlehen
im Gegenwert von insgesamt 3,1 Mrd. € an den internationalen Kapital­
märkten platzieren. Für 2011 erwarten wir für unsere Finanzierungsmaß­
nahmen grundsätzlich offene Finanzmärkte.
Per Jahresende 2010 hatten wir eine komfortable Liquiditätsreserve in
Höhe von rund 18 Mrd. €. Auch für 2011 planen wir eine Liquiditäts­
reserve, die so bemessen sein soll, dass wir hieraus die Fälligkeiten der
nächsten 24 Monate bedienen können.
Ende 2010 stuften uns die Ratingagenturen Fitch, Moody’s und Standard
& Poor’s mit BBB+/Baa1/BBB+ als solides Investment-Grade-Unternehmen
ein. Der Ausblick der Agenturen war jeweils stabil. Um auch zukünftig
einen sicheren Zugang zu den internationalen Finanzmärkten zu haben,
ist für 2011 gleichermaßen ein solides Investment-Grade-Rating ein Teil
unserer Finanzstrategie.
Für 2011 und 2012 strebt die Deutsche Telekom AG als Konzernmutter­
gesellschaft weiterhin einen Jahresüberschuss an.

Erwartungen operative Segmente.
Deutschland.
Unsere Strategie werden wir in den kommenden Jahren an Themenfeldern
ausrichten, die das Fundament für unser erfolgreiches Deutschland­
geschäft bilden:
–	Erstklassige Produkt- und Servicequalität für unsere Kunden.
–	LTE- und Glasfaserausbau – Investition in den Breitbandstandort Deutschland.
–	Entertain – innovative TV- und Unterhaltungsplattform der Zukunft.
–	„Save for Service“ – Wir machen unser Unternehmen fit für
die Zukunft.
Insbesondere durch regulatorische Eingriffe rechnen wir auch für das
Jahr 2011 mit einem sinkenden Umsatz im operativen Segment Deutsch­
land. Diesem Rückgang wollen wir in den nächsten Jahren mit folgenden
Aktivitäten entgegenwirken: Fortführung des Breitbandausbaus, Weiter­
entwicklung des mobilen Datengeschäfts, Investitionen in intelligente und
innovative Netzstrukturen, Weiterentwicklung unseres Produktportfolios
sowie anhaltende Verbesserung unserer Serviceleistungen. Diese Aktivitäten
sollen auf die angestrebte Umsatzstabilisierung ab 2012 einzahlen. Wir
erwarten, dass das bereinigte EBITDA sich 2011 und 2012 – im Vergleich
zum jeweiligen Vorjahr – weiter stabilisieren bis leicht steigen wird; bei
der EBITDA-Marge erwarten wir eine positive Entwicklung.

128

Wir werden unsere Marktführerschaft im Festnetz- und Breitbandgeschäft
auch im nächsten Jahr behaupten können. Allerdings ist dieser Markt
nahezu gesättigt und wird durch Anschlussverluste geprägt sein. Der Wett­
bewerb im Festnetz- und Breitbandgeschäft wird auch in den kommenden
Jahren immer stärker werden. Unser TV-Angebot Entertain wollen wir
­weiter im Massenmarkt etablieren. Dieses Ziel wollen wir mit einem aus­
gebauten 3D- und HD-Angebot, neuen Funktionen sowie neuen Verbreitungs­
wegen – beispielsweise über Satellit – erreichen.
Auf den intensiven Wettbewerb im deutschen Mobilfunk-Markt sind wir
schon jetzt gut vorbereitet: Unsere neue Tarifstruktur orientiert sich noch
stärker als in der Vergangenheit an den Bedürfnissen unserer Kunden.
Unser Angebot an Endgeräten umfasst attraktive Smartphones aus der
Windows Phone- und Android-Reihe sowie weiterhin das Apple iPhone
mit exklusiven Applikationen für unsere Kunden. Der Wachstumstreiber
mobiles Internet profitiert von den steigenden Smartphone-Absätzen.
Die Bundesnetzagentur hat entschieden, die Preise für Anrufzustellung
im Mobilfunk um fast 50 % auf 3,36 ct pro Minute zu senken. Das wird sich
voraussichtlich im nächsten Jahr negativ auf unsere Serviceumsätze im
Mobilfunk auswirken. Insgesamt sollten sich unsere Serviceumsätze im
Mobilfunk dennoch weiterhin positiv entwickeln und unsere Datenumsätze
weiterhin stark wachsen.
Für den Zeitraum von 2010 bis 2012 beträgt das geplante Investitions­
volumen des operativen Segments Deutschland mehr als 10 Mrd. €. Damit
werden wir hauptsächlich in unsere strategischen Wachstums- und Inno­
vationsfelder investieren, beispielsweise in unsere Netzstrukturen im Fest­
netz und Mobilfunk. So bauen wir seit Juni 2010 in ländlichen Gebieten
unsere LTE-Standorte aus und wollen ab April 2011 mit der offiziellen
­Vermarktung unseres LTE-Angebots beginnen. Unsere Angebotsstruktur
werden wir entsprechend mit neuen Angeboten, wie z. B. Call & Surf
­Comfort via Funk, erweitern. Auch der Glasfaserausbau (FTTx) wird nach
einigen erfolgreichen Pilotprojekten – u. a. in Brandenburg – in den
­kommenden Jahren eine größere Rolle spielen.
Im Rahmen von „One Company“ möchten wir unsere Geschäftsstruktur
noch enger an den Bedürfnissen der Kunden ausrichten. Daher werden
wir ab dem ersten Quartal 2011 unseren Kundenstamm erstmals nach
­privater und geschäftlicher Nutzung zusammenfassen – und nicht mehr
nach Mobilfunk- und Festnetz. Diese Neuausrichtung wird sich auch in
der Berichterstattung der Geschäftszahlen widerspiegeln.

Europa.
Im operativen Segment Europa wollen wir unsere starke Marktposition
­ eiterhin verteidigen bzw. unsere Marktanteile in einigen Ländern ausbauen.
w
Im Sinne unserer Strategie von vernetztem Leben streben wir an, unsere
Privat- und Geschäftskunden mit neuen intelligenten Endgeräten und
attraktiven Tarifen zu überzeugen. Außerdem wollen wir unser Angebot an
innovativen Daten- und Content-Diensten für Smartphones und Laptops
erweitern. In den Ländern, in denen wir die Integration von Festnetz- und
Mobilfunk-Geschäft bereits erfolgreich vollzogen haben, werden wir unser
Produktportfolio verstärkt mit innovativen Bündelangeboten bewerben.
Wichtiger werden hier insbesondere IPTV sowie TV über Satellit. Im Zuge
der Strategie von vernetztem Arbeiten werden intelligente ICT-Lösungen
auch im operativen Segment Europa bedeutender.
Um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, werden wir schwerpunktmäßig
darin investieren, die Netzinfrastruktur weiterzuentwickeln. Beim Mobil­
funk werden wir unser Engagement darauf konzentrieren, die LTE-Tech­
nologie als vierte Mobilfunk-Generation einzuführen. Neben der Markt­
einführung von LTE bei T-Mobile Austria wurden erste vielversprechende
Live-Tests in Griechenland und Kroatien durchgeführt. Parallel dazu sind
­weitere Investitionen vorgesehen, um die UMTS-Netze auszubauen,
HSPA+ einzuführen sowie die GSM-Netze zu verbessern. Im Festnetz soll
weiter investiert werden, um die Breitbandabdeckung zu erhöhen, wie bei­
spielsweise in den Ausbau der Glasfaserinfrastruktur. Weitere Investitionen
sind für einen besseren Kundenservice und effizientere Prozesse geplant.
Nach wie vor ist die gesamtwirtschaftliche Lage im operativen Segment
Europa angespannt. Insbesondere in Griechenland und Rumänien schätzen
wir die gesamtwirtschaftliche Situation auch im kommenden Jahr kritisch
ein. Darüber hinaus werden wir uns gegen einen anhaltend harten Wett­
bewerb und den damit verbundenen weiteren Preisverfall behaupten müssen.
Hier sollen strategische Initiativen sowie Kostensenkungsmaßnahmen, die
auch Aktivitäten im Rahmen des „Save for Service“-Programms beinhalten,
weiterhin ihre Wirkung entfalten und mögliche negative Effekte teilweise
ausgleichen. Ein Beispiel für diese strategischen Initiativen ist unsere im
Dezember 2010 mit PTK Centertel unterzeichnete Absichtserklärung
zur gemeinsamen Nutzung der Netzinfrastruktur und der Funkfrequenzen
in Polen. Regulatorische Maßnahmen sowie Änderungen in der Gesetz­
gebung (z. B. im Zuge von staatlichen Sparprogrammen) können sich
nachteilig auf die Umsätze und Ergebnisse auswirken. So wird sich bei­
spielsweise in Ungarn die im Oktober 2010 beschlossene Sondersteuer
für Großunternehmen im Handel-, Energie- und Telekommunikationssektor
umsatz- und ergebnisbelastend auswirken und das Investitionspotenzial
im Land begrenzen. Gleiches gilt in Kroatien für die seit August 2009
­erhobene Mobilfunk-Abgabe. Darüber hinaus können Wechselkursände­
rungen zu einer Belastung der Ergebnisse auf Euro-Basis führen.

Zusammengefasster Lagebericht
Prognosen zur Umsatz- und Ergebnisentwicklung

129

Auf Basis dieser vorgenannten Rahmenparameter erwarten wir im opera­
tiven Segment Europa – bereinigt um den Effekt aus der Gründung des
Joint Venture Everything Everywhere in Großbritannien –, dass die Umsätze
und das bereinigte EBITDA 2011 gegenüber dem Vorjahr sinken werden.
Für 2012 gehen wir davon aus, dass sich der Umsatzrückgang gegenüber
2011 verlangsamt und sich das bereinigte EBITDA stabilisiert.

Den Weg, den wir eingeschlagen haben, unsere Kosten zu senken, ­
werden wir weiter beschreiten. Schließlich zeigten die Kostensenkungs­
maßnahmen im abgelaufenen Geschäftsjahr erfreuliche Auswirkungen
und werden fortgeführt. Für das operative Segment erwarten wir in 2011
einen leichten Umsatzanstieg und ein stabiles bereinigtes EBITDA und für
2012 eine leicht positive Entwicklung bei Umsatz und bereinigtem EBITDA.

USA.

Konzernzentrale & Shared Services.

Im Geschäftsjahr 2011 wollen wir in den USA das Angebot an mobilen
Breitband- und anderen Datendiensten ausbauen, neue Kunden gewinnen
und bestehende Kunden besser an uns binden. Positive Auswirkungen
auf die Ergebnisse erwarten wir ferner durch steigende Datenumsätze,
die Weiterentwicklung des Handy-Versicherungsangebots und durch
betriebliche Effizienzsteigerungen.

In den Jahren 2011 und 2012 erwarten wir für die Konzernzentrale &
Shared Services ein bereinigtes EBITDA, das etwa auf dem Niveau des
jeweiligen Vorjahres liegt. Das bereinigte EBITDA wird im Wesentlichen
durch die Aufwendungen der Konzernzentrale und die Aktivitäten zum
­Personalumbau über Vivento zunehmend negativ beeinflusst. Dem
­gegenüber stehen positive Ergebnisbeiträge aus den Shared Services.

Regulatorische Veränderungen und Wettbewerbsdruck können den
Umsatz und das bereinigte EBITDA in lokaler Währung negativ beeinflussen.
Darüber hinaus können sich die Wechselkurse in den Jahren 2011 und
2012 deutlich auf Umsatz und bereinigtes EBITDA auf Euro-Basis auswirken.
Im gleichen Zeitraum erwartet T-Mobile USA eine positive Entwicklung von
Umsatz und bereinigtem EBITDA in lokaler Währung.

„Save for Service“-Programm.
Wir haben uns ehrgeizige Ziele gesetzt, die sich positiv auf die Rentabilität
auswirken: Bis zum Jahr 2012 sollen – ausgehend vom Jahr 2009 – im
Rahmen der zweiten Phase des „Save for Service“-Programms weitere
4,2 Mrd. € an Kosten eingespart werden.

T-Mobile USA wird sich nach wie vor darauf konzentrieren, die Netzqualität
und -abdeckung zu verbessern, und insbesondere das mobile Breitband­
netz weiter auf- und ausbauen.
Systemgeschäft.
T-Systems konzentriert sich auf den Wachstumsmarkt der ICT-Services
mit Lösungen für Großkunden. Hier steigt die Nachfrage nach internatio­
nalen ICT-Lösungen – nicht zuletzt durch die zunehmende Globalisierung
der Unternehmen. Mit einer weltumspannenden Infra­struktur aus Rechen­
zentren und Netzen betreibt T-Systems die Informations- und Kommunika­
tionstechnik für rund 400 Großkunden: multinati­onale Konzerne sowie
­Institutionen der öffentlichen Hand und des Gesundheitswesens. Unsere
Großkundensparte bietet auf dieser Basis integrierte Lösungen für die
­vernetzte Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft. Wir konnten den Grund­
stein legen für die Umsatzentwicklung der kommenden Jahre, insbesondere
durch neue Großaufträge von namhaften Branchengrößen wie Deutsche
Post, TUI, SBB und E.ON. Dennoch bleibt abzuwarten, wie sich die
Geschäfte bei den Kunden von T-Systems im aktuellen wirtschaftlichen
Umfeld entwickeln werden.

1	Die Prognosen zur Umsatz- und Ergebnisentwicklung enthalten vorausschauende Aussagen über

künftige Entwicklungen, die auf aktuellen Einschätzungen des Managements beruhen. Wörter wie
„antizipieren“, „annehmen“, „glauben“, „einschätzen“, „erwarten“, „beabsichtigen“, „können/könnten“,
„planen“, „anstreben“, „sollten“, „werden“, „wollen“ und ähnliche Begriffe kennzeichnen voraus­
schauende Aussagen. Diese vorausschauenden Aussagen enthalten Aussagen zur erwarteten
­Entwicklung in Bezug auf Umsatzerlöse, bereinigtes EBITDA, Investitionen und Free Cashflow bis
2012. Solche Aussagen sind Risiken und Unsicherheiten unterworfen. Beispiele hierfür sind ein
­konjunktureller Abschwung in Europa oder Nordamerika, Veränderungen der Wechselkurse und
Zinssätze, der Ausgang von Streitigkeiten, an denen die Deutsche Telekom beteiligt ist, sowie wett­
bewerbs- und ordnungspolitische Entwicklungen. Einige Unsicherheitsfaktoren oder andere
Unwägbarkeiten, die die Fähigkeit, die Ziele zu erreichen, beeinflussen können, werden im Kapitel
„Risiko- und Chancenmanagement“ im zusammengefassten Lagebericht und im „Haftungsausschluss“
am Ende des Geschäftsberichts beschrieben. Sollten diese oder andere Unsicherheitsfaktoren und
Unwägbar­keiten eintreten oder sich die den Aussagen zugrunde liegenden Annahmen als unrichtig
erweisen, könnten die tatsächlichen Ergebnisse wesentlich von den in diesen Aussagen genannten
oder i­mplizit zum Ausdruck gebrachten Ergebnissen abweichen. Wir garantieren nicht, dass sich
unsere vorausschauenden Aussagen als richtig erweisen. 